您在實施績效管理時，是否常常碰到以下問題：

l? 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標(biāo)不能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成；

l? 績效管理與企業(yè)文化脫節(jié)，得不到企業(yè)文化的支持；

l? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，人力資源部門無法推動績效管理落地；

l? 只看過去、只看結(jié)果、只看財務(wù)指標(biāo)，忽視過程與行為；

l? 企業(yè)績效與部門、個人績效目標(biāo)脫節(jié)；

l? 考核重點不突出，考核指標(biāo)難量化且指標(biāo)間缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系與內(nèi)在一致性；

l? 考核方法脫離實際，不符合行業(yè)特點與企業(yè)發(fā)展階段，不能適用不同部門與不同類型員工；

l? 績效管理未與企業(yè)管理的改進(jìn)有效結(jié)合，不能發(fā)現(xiàn)并分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的問題；

l? 缺乏制度保障及其他管理體系的支持與配合，或者有制度卻為嚴(yán)格落實；

l? 重視向下壓指標(biāo)，忽視通過溝通就績效目標(biāo)達(dá)成共識、提高工作過程效率、提升能力；

l? ……

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中大咨詢認(rèn)為，這是因為企業(yè)在實施績效管理時，都或多或少踏入了管理誤區(qū)，沒有讓績效管理體系充分發(fā)揮承上啟下的作用。

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|績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理大循環(huán)的交接點，向前承接戰(zhàn)略、計劃落地，向后運(yùn)用到薪酬激勵、人才培養(yǎng)等人力資源管理模塊

l? 戰(zhàn)略先導(dǎo)：績效管理的原點是企業(yè)戰(zhàn)略

從外部環(huán)境與內(nèi)部基礎(chǔ)分析入手，企業(yè)需要明確涵蓋愿景、使命、價值觀的戰(zhàn)略定位，繼而開展中長期發(fā)展規(guī)劃，將規(guī)劃落實到行動方案，并匹配相應(yīng)的風(fēng)險控制與戰(zhàn)略評估，形成戰(zhàn)略閉環(huán)。這其中行動方案應(yīng)與企業(yè)的計劃預(yù)算協(xié)同，成為企業(yè)預(yù)算管理的切入口。

l? 預(yù)算協(xié)同：績效管理應(yīng)與企業(yè)計劃預(yù)算一致

從戰(zhàn)略行動方案入手，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落到組織、部門與個人，形成自上而下的目標(biāo)體系，繼而轉(zhuǎn)化為績效計劃，成為績效管理的起點。

l? 績效驅(qū)動：引導(dǎo)各層級組織與個人為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而努力

績效管理是一個不斷循環(huán)的過程，績效計劃是起點，通過績效實施、績效評估和績效反饋的循環(huán)，不斷將企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)落到實處，從而推動戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

l? 激勵保障：運(yùn)用績效結(jié)果，從而進(jìn)一步促進(jìn)績效管理的有效性

績效結(jié)果需要運(yùn)用到薪酬、激勵的實施之中，通過工效掛鉤，使組織、部門與個人更加重視績效的落地，從而推動績效管理進(jìn)入正向循環(huán)。

圖1 績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理大循環(huán)的交接點

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|績效管理是自上而下的目標(biāo)分解與自下而上的績效承諾的結(jié)合

績效管理可以分為組織績效和個人績效，兩者相互區(qū)別又相互結(jié)合。一方面，組織績效根據(jù)組織的權(quán)責(zé)劃分可以自上而下逐級分解并承接組織目標(biāo)；另一方面，個人績效根據(jù)員工所任職位的職責(zé)，自下而上逐級承諾績效來保證組織目標(biāo)的達(dá)成。

圖2 績效管理包括組織績效和個人績效