通過對(duì)美國的IBM公司、通用電氣公司(GE)、花旗銀行和中國的聯(lián)想集團(tuán)公司、華潤集團(tuán)公司這五家企業(yè)的案例研究，本文試著總結(jié)這些企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐中有哪些共同的規(guī)律，稱之為最佳實(shí)踐，供大家參考。

一、高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與　　

在這個(gè)方面，GE的原CEO韋爾奇是典范。韋爾奇說：領(lǐng)導(dǎo)人是我們最重要的產(chǎn)品。他花費(fèi)至少一半的個(gè)人時(shí)間用于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對(duì)面地交流，給他們上課。

二、在各個(gè)層級(jí)培養(yǎng)梯隊(duì)人才

梯隊(duì)人才建設(shè)只有從底層開始，并在各個(gè)層級(jí)開展卓有成效的務(wù)實(shí)工作，才能確保業(yè)務(wù)需求的全面和持續(xù)滿足。如2010年IBM出臺(tái)的第三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架，是針對(duì)全球40萬名全體員工，即IBMers，而不僅僅面向管理層。

三、將人才規(guī)劃和能力模型作為基礎(chǔ)

人才規(guī)劃是人才梯隊(duì)建設(shè)工作的指引，而人才規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點(diǎn)為依據(jù)的。人才規(guī)劃其實(shí)是基于預(yù)測(cè)做出的，特別是對(duì)于未來人才需求的預(yù)測(cè)。

能力模型是一個(gè)指引，為人才指明了統(tǒng)一的行動(dòng)方向，而模型是以企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。華潤最近的領(lǐng)導(dǎo)力模型也是為適應(yīng)組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略服務(wù)的，它包含了三個(gè)方面九個(gè)要素，如下表所示：

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四、遵循70/20/10法則，實(shí)施人才加速成長項(xiàng)目

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五、多使用“人才九宮格”進(jìn)行人才盤點(diǎn)

在人才梯隊(duì)建設(shè)中，對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都使用九宮格或類似的模式進(jìn)行人才盤點(diǎn)，如下圖所示：

六、有配套機(jī)制和文化理念宣貫作為支撐　　

人才梯隊(duì)建設(shè)不是孤立存在的，需要配套機(jī)制和文化環(huán)境的支撐。在配套機(jī)制中，鼓勵(lì)各級(jí)管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。如華潤集團(tuán)《人力資源政策指引》第四部分“人才發(fā)展”中明確規(guī)定：人才后備計(jì)劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動(dòng)組織長期進(jìn)步的系統(tǒng)保障。有意識(shí)、有計(jì)劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負(fù)責(zé)人的重要責(zé)任。