近年來，隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大，大型集團企業(yè)如雨后春筍般孕育而生。據(jù)國家統(tǒng)計局不完全統(tǒng)計，上世紀末期，中國在冊企業(yè)集團三千家左右，而經(jīng)過本世紀初這十余年的發(fā)展，中國在冊企業(yè)集團已近十萬計。在中國力量不斷崛起，作為國人甚為欣喜的同時，集團化企業(yè)如何管控的問題也日漸顯現(xiàn)。

企業(yè)做大做強的內在動因要求企業(yè)最終走上集團化運作的道路，隨之必然面臨多元化、高速發(fā)展、跨地域發(fā)展的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)的解決都不再是單體公司模式下能夠輕易處理的頑疾，要求企業(yè)家們站在新的平臺和高度上思考整個集團化后企業(yè)的運作，構建適合企業(yè)下一步發(fā)展壯大的集團管控體系，思想管理與管控平臺的搭建，將成為必由之路！

集團管控是母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。也是母公司對“子公司管理”的管理。

企業(yè)在集團管控中面臨的主要挑戰(zhàn)是：

1、現(xiàn)在集團企業(yè)規(guī)模越來越大，體現(xiàn)了多法人、多地域、多領域態(tài)勢。

2、各業(yè)務板塊如何貫徹集團整體的企業(yè)戰(zhàn)略部署，特別是資本收益最大化。

3、集團總部和下屬各公司之間的集權分權。

4、管控體系建設零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團管控體系，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐。

5、戰(zhàn)略導向的管控體系缺位，內部資源配置無序，整體效率低下。

6、集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全。

中大咨詢認為可以通過充分的調研、分析與論證，明確集團總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權結構、規(guī)模、成熟度等確定治理結構和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權限，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優(yōu)化，以保證整個集團在預定軌道上穩(wěn)步前進。