通過我們之前對(duì)彼得原理產(chǎn)生的必要性和必然性的分析，我們實(shí)際上已經(jīng)初步了解了應(yīng)對(duì)彼得現(xiàn)象的一些手段。在提出解決辦法之前，我們首先要明確一點(diǎn)的是，任何決策都是在一對(duì)或多個(gè)矛盾的方案中產(chǎn)生的，也就是說，我們所有的決策都是有所選擇、有所放棄的。實(shí)際上，對(duì)于企業(yè)管理也是如此，沒有最好的管理方式，只有最合適的管理方式，它始終都在一種動(dòng)態(tài)的平衡。以下，就是我對(duì)應(yīng)對(duì)彼得現(xiàn)象的幾點(diǎn)思路：
第一條，對(duì)企業(yè)來說內(nèi)部選拔是應(yīng)該提倡的主流任用方式，但應(yīng)該保持外部人才引進(jìn)的開放性。首先，內(nèi)部選拔要作為企業(yè)管理干部任用的主流方式，每個(gè)企業(yè)的人力資源部門都需要根據(jù)公司的性質(zhì)，在內(nèi)部選拔和外部引進(jìn)之間設(shè)置一個(gè)恰當(dāng)?shù)谋壤?，一方面要保證內(nèi)部員工晉升有望，但另一方面要在重要崗位上嚴(yán)加考核，在引進(jìn)人才和內(nèi)部選拔之間保持充分的開放性，讓最合適的人來擔(dān)任。每個(gè)企業(yè)都是不同的，企業(yè)里的每個(gè)崗位也是不同的，比如說，科技行業(yè)的技術(shù)更迭十分快，企業(yè)之間的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，那么就可以在引入人才方面設(shè)置更高的比例；同樣，偏行政類的崗位需要對(duì)公司有較高的忠誠(chéng)度，人際關(guān)系熟練，那么就應(yīng)該主要通過內(nèi)部晉升的方式選用管理者。
其次，外部引進(jìn)的人才要在能力上對(duì)內(nèi)部晉升的人員具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)任用管理者無外乎能力與品德兩點(diǎn)，但這兩點(diǎn)之間，能力是顯性的，品德是隱形的，后者對(duì)于一個(gè)外部引進(jìn)的新人來說很難判斷，所以外部引進(jìn)的人只有才華出眾才具有更大的說服力，并對(duì)內(nèi)部選拔的管理者形成壓力，促進(jìn)其不斷提升自己。實(shí)際上，品德相對(duì)于能力而言是更加抽象的素質(zhì)，每個(gè)人對(duì)品德的判斷比對(duì)能力的判斷會(huì)更加莫衷一是，對(duì)于管理成熟的企業(yè)來說，品德素質(zhì)其實(shí)并不重要，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過制度框架去抵消其品德方面的影響，并且，企業(yè)用人乃是用人之長(zhǎng)，用的是他的能力而非他的抽象道德。
第二條，企業(yè)要有人才儲(chǔ)備意識(shí)，要把接班人的培養(yǎng)作為內(nèi)部人員晉升的一個(gè)前提進(jìn)行考核，同時(shí)在重要崗位上要有管理者AB角。之所以會(huì)有管理者被提拔到他不勝任的崗位，其中一個(gè)重要的原因是企業(yè)里的人才儲(chǔ)備不夠充分，造成無人可用的局面。人力成本是企業(yè)成本的主要構(gòu)成，對(duì)很多企業(yè)來說，給付工資已經(jīng)是一筆很大的支出，要拿出更多的預(yù)算來培養(yǎng)內(nèi)部員工的能力和忠誠(chéng)度那更是困難。但我們都知道，企業(yè)和員工永遠(yuǎn)處于博弈之中，很多企業(yè)都想要現(xiàn)成的、能夠直接上手的人才，因此總是讓外部人才來擔(dān)當(dāng)重要崗位，或者讓不勝任的人上崗；許多員工其實(shí)也把公司當(dāng)作跳板，做熟了就走。這種互不珍惜的狀態(tài)實(shí)際上是一種雙輸?shù)母窬郑髽I(yè)應(yīng)該首先予以改變。
優(yōu)秀的公司不依賴任何單一的能力，就像華為所說的，它不依賴技術(shù)、也不依賴人才，它依賴的是各種能力組織起來的整體實(shí)力，以及指導(dǎo)這種能力組織方式的企業(yè)文化。所以，企業(yè)一方面要留出更多的人才預(yù)算，對(duì)重要崗位上做好人才的備份，在充分應(yīng)對(duì)特殊狀態(tài)的同時(shí)，為其他管理崗位的選用提供資源；另一方面，更重要的是，企業(yè)要有非常好的心胸投入到對(duì)人才的培養(yǎng)上來，不要擔(dān)心這些人培訓(xùn)完了就走，而應(yīng)該對(duì)自己的平臺(tái)更加自信，須知很多人能力的發(fā)揮是建立在公司平臺(tái)上的。
為了讓公司的人才更加充分，同時(shí)解決員工對(duì)內(nèi)部晉升的需求，企業(yè)應(yīng)該在機(jī)制上建立管理者接班人制度，必須要求每個(gè)管理者晉升或離職之前，要培養(yǎng)出他原來職位的接替者，并且只有接班人合格的情況下才具有晉升資格。這是很多企業(yè)正在執(zhí)行的制度。
第三條，企業(yè)與員工要保持密切溝通，提升其安全感，同時(shí)甄別其勝任度。彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的另一種原因來自于一種心理影響：每個(gè)人都渴望在現(xiàn)有的崗位上再上層樓，因此只有晉升到他不勝任的地步他才會(huì)打消自己的念頭。也就是說，彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生不僅來自于企業(yè)管理上的問題，也來自于員工心態(tài)。所以，如果能夠讓員工更加務(wù)實(shí)地看待自己的工作，也許有助于減輕彼得現(xiàn)象的癥狀。那么，員工為什么總想再上層樓呢？是對(duì)更多利益的占有欲，還是對(duì)更高級(jí)權(quán)力的迷戀？答案是都有可能。但更加深層的原因也許在于，員工在企業(yè)缺乏安全感，他認(rèn)為只有占據(jù)了更有利的位置才有助于在企業(yè)里的生存。不安全感不僅制造了彼得現(xiàn)象，其實(shí)它還制造了組織內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，而非合作。
所以，提升員工的安全感，也許有助于降低內(nèi)部晉升這種激勵(lì)措施的壓力。但是安全感的產(chǎn)生源于員工感受到企業(yè)對(duì)他的信任，從而放棄與企業(yè)進(jìn)行博弈的心態(tài)。很顯然，信任是一種可能性的存在，它是微妙的，可能有，也可能消失。企業(yè)的責(zé)任之一，就是要讓這種微妙產(chǎn)生，而這種微妙的信任，實(shí)際上又來自于雙方親密的關(guān)系。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有意識(shí)地加強(qiáng)與員工的溝通，通過時(shí)空距離的拉近，以及制度和理念的解釋，塑造密切的信任關(guān)系，讓每個(gè)員工都能感受到他在企業(yè)里的長(zhǎng)期希望，從而避免強(qiáng)烈的職位爭(zhēng)奪心態(tài)，這就是溝通帶來的最大效益。
密切的溝通，還能夠加強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的判斷。管理者需要具備一種綜合性素質(zhì)，這種素質(zhì)經(jīng)常是隱性，難以評(píng)測(cè)，但能夠在交流中感受。因此，增進(jìn)交流，還有助于企業(yè)掌握員工是否勝任他現(xiàn)在崗位，從而及時(shí)作出調(diào)整或培訓(xùn)。
總而言之，彼得原理既然是一種必然的組織現(xiàn)象，實(shí)際上并不可怕，如果我們深入分析，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)生原理和發(fā)展過程，我們就能夠通過它得到許多管理上的啟發(fā)，并且制止這種現(xiàn)象的惡化。