?推進職業(yè)經(jīng)理人改革的前提是企業(yè)要明確自身戰(zhàn)略發(fā)展目標和規(guī)劃。完善法人治理結構，理清職業(yè)經(jīng)理人權責邊界，明確落實長效激勵機制，搭建職業(yè)經(jīng)理人崗位體系等都是增強經(jīng)理人改革有效性的關鍵舉措。國有企業(yè)在開展職業(yè)經(jīng)理人改革時，可從戰(zhàn)略先行、治理機制、崗位價值、薪酬策略、激勵前設、契約管理等方面進行。

? ? ???戰(zhàn)略先行

? ? ? ?企業(yè)應先進行戰(zhàn)略梳理，跳出存量思維轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思維，把握好未來發(fā)展方向，在戰(zhàn)略布局的存量業(yè)務、增量業(yè)務中，明確職業(yè)經(jīng)理人的崗位職責，通過戰(zhàn)略目標明確職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績目標及崗位勝任能力，站在撬動區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大格局去尋找高層次人才，并配套與目標相對應的管控和激勵約束機制。

? ? ? ?治理機制

? ? ???企業(yè)應當厘清董事會與經(jīng)理層之前的權責關系，明確權責邊界，真正實現(xiàn)責任下沉、權力下放，讓職業(yè)經(jīng)理人能真正在規(guī)定范圍內(nèi)自主決策，同時要完善黨委會參與重大事項決策、董事會決策機構雙向進入、交叉任職的領導機制，保證重大事項黨的絕對領導，實現(xiàn)從行政管理到市場主體。

? ? ? ?崗位價值

? ? ???企業(yè)應該基于職業(yè)經(jīng)理人崗位價值進行差異化的崗位設置，改變傳統(tǒng)的一刀切，真正做到專業(yè)人做專業(yè)事；對崗位進行分析、職責分解、勝任力模型等實現(xiàn)崗位價值評估。崗位價值須匹配企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，在此基礎上搭建以崗位價值為基礎，以市場對標為浮動空間的差異化薪酬體系。

? ? ? ?薪酬策略

? ??? ?職業(yè)經(jīng)理人薪酬設計應綜合考慮國有企業(yè)屬性、選聘來源方式、尊重歷史薪酬水平，結合崗位價值、專業(yè)性，按照“同行業(yè)、同職位”市場化人員的薪酬水平定薪；以未來增量業(yè)績決定增量薪酬為導向，充分對標市場，設計與其行業(yè)地位相匹配的定薪策略和薪酬水平。

? ? ? ?激勵設計

? ? ? ?在實踐中企業(yè)應根據(jù)行業(yè)特點、業(yè)務屬性等因素對職業(yè)經(jīng)理人的中長期激勵進行前置設計和確定。對于中基層設計短期激勵，業(yè)績激勵部分直接發(fā)放至業(yè)務團隊，目標年薪和績效年薪可由崗位的價值、日常工作任務完成情況等因素約定；高層設計中長期激勵，如高管任期激勵、項目跟投等，促進高管與組織利益捆綁，實現(xiàn)短期利益和長期利益統(tǒng)一。

? ? ? ?契約管理

? ? ? ?從初期的完善公司組織架構和治理體系指標，到中期的業(yè)務增長情況指標，再到成熟期的可持續(xù)發(fā)展能力指標。?職業(yè)經(jīng)理人契約化考核指標應改變原有的以財務性指標為主的單一粗放式考核體系，結合不同業(yè)務的特點、屬性、發(fā)展階段等情況，設計具有針對性的考核指標，形成結構化、綜合性、精細化的契約化考核體系。