正確的管理就是正確的企業(yè)文化。
我們真正需要的文化是一種同時兼顧有效性、績效、專業(yè)性和責任的文化，也是一種相互信任的文化，一個感知的集合。
管理有效性的標準模式其實已經(jīng)涵蓋了絕大部分管理精髓。不僅能保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，而且能在組織內(nèi)部創(chuàng)造人性化的工作和生活的價值，這些都已經(jīng)包括在標準模式的基本原則、任務(wù)內(nèi)容和機制工具中。至于剩下的責任問題，我們以后再討論。
除這些之外，關(guān)于企業(yè)文化還另有幾個重點問題：第一個重點是從新自由主義和股東價值論中衍生出來的“價值侵蝕”；第二個重點是統(tǒng)一的管理思想，第三個重點是人事決策，第四個重點是幾個開放性的激勵問題，第五個重點是在“經(jīng)營使命”中已經(jīng)提過的意義問題，這個也許才是真正的核心所在。今天我們先談一談企業(yè)文化變革的問題。
1.企業(yè)文化變革
要想從真正意義上深入、持久、迅速地變革企業(yè)文化，有兩條路可走：第一條路就是遭遇危機，第二條路是核心職位上的人事決策。其目的在于對組織中的人進行合理配置，使他們坐在最合適的位置上。
除了這兩種途徑外，任何其他選項都是有待商榷的。文化變革有關(guān)的絕大部分項目和計劃都只停留在表面，文化的根基沒有任何改變。而且這些項目和計劃需要花費很長時間，久而久之動力和公信力也漸漸消失。
今天各種各樣的文化變革項目被制定出來，它們幾乎已經(jīng)成了每個企業(yè)必不可少的一個組成部分。在這里，我并不是說，它們?nèi)慷际菦]有意義的（雖然大部分的確如此），只不過與其說它們是嚴格的管理發(fā)展，倒不如說它們應(yīng)當屬于維持和延續(xù)管理的范疇。
此外，危機的影響就不需要再過多強調(diào)了，這一點也不應(yīng)當忽視。大多數(shù)主管和經(jīng)理都對危機存在一種恐懼心理，他們害怕被卷入危機，甚至連公開提到危機也不愿意，因此美化和粉飾是最常見的做法。殊不知如果善加利用，危機恰恰能變成巨大的機遇。
20世紀80年代末，奧地利的國有企業(yè)乃至整個國家陷入危機，當時的國有企業(yè)董事會主席在一次混亂的職工大會上對著鏡頭直言不諱：企業(yè)破產(chǎn)了！從那開始，嚴格意義上的改革，也意味著文化上的沖擊（文化休克），拉開了序幕。
這場危機促使了核心職位上的人事流動，當然其實現(xiàn)方式具有相當大的風險性：企業(yè)必須從外部引進大量人員，這些人他們原本并不認識，因而也無法判斷他們的行為。
幸運的是，彼得·德魯克用本文開頭的那句口號，為我們指明了通往正確看待文化問題的道路：“不要改變文化，應(yīng)當利用它！”認清你的優(yōu)勢加以利用；不為文化做無畏的擔心，而是集中力量尋找你在哪些地方能做得比競爭對手更好；之后保證你的下屬能不被打擾，心無旁騖地工作。這就是在接下來對剛才提到的那幾個重點的討論中我所要堅持的態(tài)度和立場。
2.價值觀
說到價值觀，我們很有必要說一下新自由主義帶來的災難性后果。在過去十年里，它導致對歷史影響深遠且充滿危險的社會價值觀變革。新自由主義造成了整個社會的經(jīng)濟化，卻是經(jīng)濟化的原始形式，即一切都從金錢的角度出發(fā)，用錢衡量和評價一切事物。
在這種“金錢驅(qū)動”的大背景下，很多以前完全沒有機會出現(xiàn)在高層管理者位置上的人卻攀上了企業(yè)權(quán)力的頂峰，他們不是商業(yè)人士，只是投機、吹牛、虛張聲勢，甚至在一定程度上是犯罪。以最快的方式賺錢是最高的價值標準，由此滋生了道德上的腐化墮落和投機心理，其他的價值觀遭到了壓制。雖然這種情況得到了一定程度的修正，但是我們離正常運轉(zhuǎn)的經(jīng)濟和社會的價值觀還有很遠的距離。
對于企業(yè)而言，必須用健康的價值觀取代股東價值論，也就是說，企業(yè)奉行的最高價值標準必須是生存能力和經(jīng)營活動的可持續(xù)性。因此處于核心的應(yīng)當是顧客而不是股東。我一再強調(diào)，誰能讓顧客滿意，他的股東也會跟著滿意。顛倒過來則不可能。
工作崗位不應(yīng)當是最高目標。如果為了更好地滿足顧客需要雇用更多員工，那工作崗位自然而然就增加了；反之如果需要的員工減少了，工作崗位也必然跟著減少。什么也不能阻止企業(yè)保持競爭力的努力，但它們究竟是否有競爭力，只能由顧客來決定。
涉及管理者，他們必須以為企業(yè)服務(wù)作為自己的最高價值理念。把個人利益置于首位的人，要怎么花他們自己的錢是個人的事，但是不要糟蹋別人的錢。個人崇拜和損公肥私的做法將嚴重毀壞其他人的積極主動性，因此必須杜絕。從這種意義上來說，尋求管理者義務(wù)和責任，新的解決辦法是很有必要的。
生活的最高目標不是金錢，而是找尋各自的生存意義，諸如同情心、社會團結(jié)這樣的人類價值也包含在生存意義之中。人如果失去了生存的理由，那么既不會有主動性，也創(chuàng)造不出成果，最終連社會也跟著消亡。
3.管理思想的統(tǒng)一性
有些人認為共同的價值觀是企業(yè)文化最重要的因素。的確，共同的價值觀非常重要，但是我個人認為與之相比另外一個因素——管理思想的統(tǒng)一性，更應(yīng)該排在價值觀前面。
之所以這么做，并不是因為孰優(yōu)孰劣，而是因為在絕大多數(shù)組織中第二個因素不僅完全被忽視，而且有很多企業(yè)甚至故意反其道而行之，它們以為這是專業(yè)和進步的表現(xiàn)，對企業(yè)文化的貢獻也更大。但實際上這樣做是正確有效的企業(yè)文化產(chǎn)生的最大阻力。
這些企業(yè)通過“肢解”管理教育培訓忽視或有意破壞管理、思想、學說的統(tǒng)一性。它們這樣做的目的很正大光明，即為了服務(wù)于多樣性和開放性。這種想法大錯特錯，是對錯誤地點運用的多樣性，對錯誤對象實施的開放性。
在這一點上絕不能盲從教條。每個機構(gòu)都要時時自查，其所遵循的管理思想是否正確？有沒有更新更好的選擇？別人是怎么做的？競爭對手呢？管理學界有什么新進展？還有哪些其他的方法可以使用？必要時有哪些應(yīng)急措施？等等。
統(tǒng)一這些思想認識，是人事部門、管理層、培訓部門的專業(yè)人士所要解決的基本任務(wù)。不可取的做法是讓每位管理者從一長串“食譜”挑選喜歡的材料拼湊出一張自己的“菜單”。如果每個人對管理都有不同的理解，那么組織將無法正常運轉(zhuǎn)下去。
相當數(shù)量的員工從來沒有接受過管理方面的培訓，因為他們覺得自己用不到這些知識，這種想法本身就是錯誤的。另外一部分雖然接受過培訓，但都是不好的、不足的甚至是不正確的培訓。
只有很少企業(yè)意識到，所有員工，無論出于什么職位、履行怎樣的職能，都應(yīng)當對管理具有同樣的認識，只有這樣才能確保企業(yè)強健，經(jīng)受得住考驗，運轉(zhuǎn)正常，企業(yè)的效益和績效也因此得到保證。更為重要的是，唯有如此在面臨危機或機遇等特殊情況時，企業(yè)才能迅速、正確、同心協(xié)力地做出應(yīng)對。
對于企業(yè)文化來說，統(tǒng)一的管理思想和共同的價值觀同樣重要，并且它恰好是價值傳播的最重要途徑之一。但是還要再強調(diào)一遍，統(tǒng)一的管理思想不只是一個文化問題，因此也并不像一些股東價值論的信徒說的那樣只和企業(yè)的軟環(huán)境有關(guān)，它是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)不可缺少的前提條件。
4.人事決策：最強有力的信號
人事決策是最重要的一類決策?；旧蟻碚f，對大型組織的高級管理層進行引導和監(jiān)控的最終實現(xiàn)方式只能是財務(wù)與人事。
我要特別強調(diào)的一點是：由于高層人事決策具有極強的信號作用，因此它絕不屬于人事部門的職權(quán)范圍，即使是專門管理人事事務(wù)的董事也無法對此負責。這個決策應(yīng)當由整個董事會集體做出，董事會主席應(yīng)當親自過問，保證決策的質(zhì)量。
人事決策的整個范疇——人員甄選、晉升、調(diào)職、降職和免職，幾乎囊括了所有企業(yè)內(nèi)部以及對企業(yè)來說重要的環(huán)節(jié)。而在管理相關(guān)教育培訓、企業(yè)文化及其變革計劃項目甚至文獻著作中很少涉及這個主題，這種情況實在讓人匪夷所思。
1）人事決策決定了一個企業(yè)的績效潛能。
2）人事決策是企業(yè)文化的樞紐和核心所在。無論企業(yè)推行何種企業(yè)文化政策或企業(yè)文化改革項目，如果它們與人事決策之間存在分歧，人們遵循的仍然是人事決策發(fā)出的信號；如果兩者相互矛盾對立，那么即使再好再完善的計劃項目也起不了任何作用，甚至很有可能遭受到最大程度的冷嘲熱諷。
3）人事決策有很大的風險性。首先，一旦決策錯誤就很難改正，并且影響是長期的。特別是涉及企業(yè)高級管理層、核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域和子公司中的關(guān)鍵職位時，尤其如此。其次，人事決策帶有很強的信號作用。其他錯誤決策或許還可能避開大部分人的視線被悄悄掩蓋，但是人事決策無法這樣秘密進行，每個人都能明明白白地看到發(fā)生了怎樣的變動。
4）誰要是在人事決策方面犯了錯，不論他之前成功地解決過多少問題，其聲譽都會遭受嚴重損害，隨時承受著喪失威信、能力受到質(zhì)疑的風險。
在所有的人事決策中，正確決策至多只占三分之一。正確決策能夠讓人們在多年之后做出這樣的評價：“他是這個位置的合適人選?！敝虚g的三分之一是人們可以忍受的，剩下的三分之一則完全是錯誤的決策了。再也沒有其他任何環(huán)節(jié)會呈現(xiàn)出如此大的成功率和失敗率了。
5.激勵問題
一個組織的文化必須要能突破常規(guī)的關(guān)于激勵的教條。
詞匯表中對“激勵”的解釋是“確定動機”。
激勵被理解成為帶來快樂和樂趣、制造快感和刺激的東西。這種解釋在日常生活中或許還是可以接受的，一旦涉及管理和領(lǐng)導，就完全站不住腳了。因此，和流行的觀點相反，我始終堅持認為不要輕易拋棄“責任”“意愿”這些概念，而對這些概念的研究幾乎從來沒有開始過。
遇到好年景時，一切都相對順利，這個時候常規(guī)的激勵或許足夠。但是如果碰到艱難時期，這才是真正需要激勵的時候，常規(guī)激勵就遠遠不夠用了。
對于“激勵”這個詞的膚淺理解，特別是那種認為人首先必須被激勵，然后才有所行動的觀點，我并不認同。大多時候，人們之所以采取這樣那樣的行動，是因為他們的責任，或者更進一步，他們有義務(wù)這么做。至于這種義務(wù)和情感情緒有多大聯(lián)系，在這一點上無關(guān)緊要。
現(xiàn)在我們來看另外一個因素——意愿。人是有意愿的，人做的許多事情是因為他“想要”這么做，與是否受到激勵沒有關(guān)系。體育上也是同樣的道理。有激勵才訓練的人幾乎不可能取得成績。
另外還有兩個行為動機也鮮有人提及。這里我要提醒大家注意的是琳達·彼茲曼的觀點：①能在很大程度上決定人行為的習慣；②其他人的行為取向——許多人做出某種行動不是因為受到了何種激勵，而僅僅因為別人都這么做。
1) 不要依賴激勵
我建議，應(yīng)當把“不要依賴激勵”的思路引入企業(yè)文化之中。必須消除那種過時的觀念，即必須有一個人——老板或者其他什么人，負責激勵其他人。
即使這種觀念是可以接受的，也只是針對普通人而言，對管理者來說肯定不適用。管理者必須走得比普通人更快一步，即實現(xiàn)從被激勵到自我激勵的跨越。誰要是抱著等待被激勵的想法，那他永遠也做不出多大成績。這種人不是獨立的，一輩子都是被領(lǐng)導者，哪怕他在偶然或幸運的情況下或者由于錯誤的人事決策擔任了較高的職位，他本質(zhì)上也只能算是個“仆人”。
我的建議是：不要依賴于別人的激勵！要學會自我激勵！
管理上真正的人文關(guān)懷和績效導向要求管理者不僅要學會自我激勵，而且要把盡可能多的員工，特別是他直接管理的那些員工，指引到這條道路上，讓他們也有能力實現(xiàn)自我激勵。
2) 信任：比激勵更重要
信任遠遠比激勵更重要。沒有相互信任做根基，則不會出現(xiàn)所謂的企業(yè)文化。效能和績效的取得也直接依賴于相互信任。
信任不等同于激勵，也不會取代激勵，相反，它是激勵實現(xiàn)的前提。有了這個前提，基本上用不著激勵，人們也能發(fā)揮主觀能動性。此時實施激勵，效果就能長久地保持下去，不輕易消失。
在現(xiàn)實生活中，很多精心策劃且極具專業(yè)性的激勵措施和企業(yè)文化推進項目卻無法實現(xiàn)預期的效果，有的甚至呈現(xiàn)出負面效果。出現(xiàn)這種情況的原因恰恰就在于信任缺失。企業(yè)實施這些計劃和項目的起點往往是在業(yè)績出現(xiàn)下滑時，或者追求更大的業(yè)績表現(xiàn)時，它們幾乎從來沒有預先考證一下自身的信任基礎(chǔ)是否牢靠，哪怕對此稍作考慮也做不到。如果能建立起相對穩(wěn)定的信任基礎(chǔ)，那么它們根本不需要花心思設(shè)計那么多激勵的計劃和項目。
所有倡導人權(quán)平等的理性管理，特別是那些運轉(zhuǎn)良好的管理，都會把相互信任作為基石。重視信任，并不是要求我們從現(xiàn)在開始大談信任文化，真正需要做的是堅定持久地從自身做起，營造相互信賴的氛圍，牢記那些習慣上被我們稱為健全人格的信條——言行一致，重承守諾。
6.文化與意義
1) 意義：被忽略的精髓
在激勵問題研究方面，奧地利著名心理學家、精神病學家維克多·弗蘭克爾的理論堪稱一枝獨秀。我認為如果要研究激勵問題，必須對弗蘭克爾的作品有最基本的了解。
根據(jù)弗蘭克爾的說法，簡而言之，人受到“有意義”的激勵，他把自己的理論及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的治療法稱為“意義治療”（Logotherapy），他也被認為是維也納第三精神治療學派——意義治療與存在主義分析的創(chuàng)始人。
弗蘭克爾認為，人之所以能被激勵，是因為“意義”或者對“意義的追求”。一個人如果找到了意義，或從其他東西中發(fā)現(xiàn)了意義，那他就有能力且準備好了創(chuàng)造最高水平的成就，同時也做好了犧牲和放棄的準備。
弗蘭克爾探究的是人類生存最深入的根源，他把人看作一個整體，這一點并不是所有心理學研究方向都能做得到。如果對于擔負著人員管理職責的管理者個人，特別是對于管理人員來說，弗蘭克爾的整個學說體系都非常重要。
2）核心思想
弗蘭克爾整個學說體系的核心思想：人是探求意義的個體。探求意義是人的根本動力。意義不能從別人處獲得，也不能由別人代為尋找。每個人都必須尋找自己的意義。
對于每位管理者而言，不能阻撓一個人對意義的探求，并且竭力為別人探求意義的努力提供一切可能的便利條件，這或許要算是他們最神圣的一項責任了。而且我認為，為了能夠真正做到激勵，這是他們應(yīng)當也是必須做的。而與此相關(guān)的其他一切激勵手段都不能算是本質(zhì)或核心，意義一旦缺失，這些手段就無法發(fā)揮作用。最糟糕的情況是，它們甚至都帶上了惡意嘲弄的意味。
弗蘭克爾想得更為深遠。他告訴我們?nèi)四芤驗樘角笠饬x而受到激勵，每個人都必須尋找自己的意義，不僅如此，他還認為每個人都能找到自己的意義，每個人的生活里都有存在的意義。
3） 自我實現(xiàn)：通過什么方式
弗蘭克爾學說中最重大的意義之一即在于有力地提出這樣一個觀點：
人探求意義直至找到意義的整個過程都與自我超越緊密相連，意義的探求立足于人本身，又超出人本身，追求的是更遠大、更重要的東西。
弗蘭克爾的觀點認為。在探求意義的過程中人是“忘我”的，他們投身于某項事業(yè)或工作中而不考慮個人利益。弗蘭克爾曾把這種情況與眼睛的功能做過一個形象的類比：健康的眼睛“看”不到自身，一旦察覺到，則說明眼睛出了問題，也就是說，它的功能實現(xiàn)受到了阻礙。
我認為，真正當之無愧的管理者身上同樣體現(xiàn)出這種“忘我”的精神狀態(tài)。
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