精益管理能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大。那么有什么精益管理思維能夠將企業(yè)引領到更高的一層樓呢？

一、與短期績效相比，員工成長更重要

真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上。

我國企業(yè)曾經對“績效考核”比較熱衷，并熱切期望通過考核快速提升管理績效，主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕松。而以員工意識能力提升為中心的員工成長戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業(yè)管理者有尊重人、關懷人的博大胸懷，企業(yè)上下是一個共同體的認知和境界，以及“傳道、授業(yè)、解惑”的素養(yǎng)和能力。企業(yè)還要為員工“意識和能力”不斷提升創(chuàng)造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發(fā)表機制），引導他們自主學習、自發(fā)行動和自我超越。

二、與事后管理相比，預防管理更有效

盡管我們懂得預防管理的重要性，但在具體行動上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執(zhí)念于或忙于事后管理，而且對公司內解決大問題的人大加贊賞，而對預防問題的人以及解決小問題人不屑一顧。這樣做的后果是嚴重的，在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。在我們輔導客戶做精益的時候，不少企業(yè)領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。這樣的認知水平，是缺乏最起碼哲學思辨能力的表現(xiàn)。

預防管理，要從兩個方向正確理解。一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發(fā)現(xiàn)問題質量損失會小些，在原材料供應商處發(fā)現(xiàn)問題其質量損失會更小，如果能在設計環(huán)節(jié)采取有效對策（防錯設計），那就根本不會產生不良損失。又比如，訂單交付問題也是如此，越是臨近訂單交付的后期發(fā)現(xiàn)問題，補救起來越難，而且造成的損失越大。另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發(fā)生。有一個著名的“海恩”法則，說的是，300個小問題不及時解決，會成長出29個事故隱患，29個事故隱患不及時消除，終究會發(fā)生一次大的事故。大問題通常是由小問題累積而成的，正確的認識應該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時澆滅，決不能任其發(fā)展到只有用消防車才能撲滅的程度。

精益管理主張全員參與，目的就在于發(fā)動全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預防為主，持續(xù)改善，并最終達成不斷提升企業(yè)管理水平的宏大目標。

三、與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡

對企業(yè)經營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個層次進行理解。

首先是庫存的顯性之惡，有四個方面的內容。一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤。二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。三是庫存消耗了企業(yè)的經營資源，特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機會。

其次是庫存的隱性之惡，有兩個方面的內容。一、除了增加保管及搬運工作量之外，還會使庫存數(shù)據的管理變得復雜，增加工作量和工作難度。會給采購、生產計劃以及調度工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。二、庫存的存在，會助長相關部門的工作惰性，失去緊迫感，進而全面消損企業(yè)內各系統(tǒng)的快速反應能力。

因為庫存的存在，人們總以為有一個可以搭救自己的“救命稻草”，工作起來“從容不迫”，沒有了緊迫感。因為庫存的掩護作用，交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。相反，假定通過縮短生產和工作周期改善，達成減少各環(huán)節(jié)庫存的目標之后，情況又會怎樣呢？顯而易見，各相關部門知道，因為沒有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節(jié)奏跟不上，就會造成全局性的影響，責任重大，務必時刻保持警覺，訓練自己快速反應能力。

所以，我們常?？吹降那闆r是，庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產和工作周期改善，達成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個道理。

四、以窮人思維，實現(xiàn)富人循環(huán)

精益主張消除一切浪費，這顯然是一種“窮人”思維。企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團隊內培養(yǎng)勤勞、奮斗和謙虛、節(jié)儉的良好風尚，杜絕懈怠和驕傲。只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實現(xiàn)“富人”循環(huán)，以便促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費和提升經營業(yè)績的愿望是好的。但是，我們看到的實際情況是，銷售、研發(fā)、生產一線以及供應商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的時間、人力、物力或財力進行管理改善，以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。

管理者的改善哲學應該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發(fā)和生產一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導他們投入這些“富余”進行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應商保有適當?shù)摹案挥唷保ɡ麧櫩臻g），并通過投入這些“富余”進行管理改善，以便把整個供應鏈做強，獲得更大的發(fā)展空間。

在經營環(huán)境日益惡化的今天，管理者擁有“窮人思維”并不難，難的是大方地給予銷售、設計、生產等一線部門以及供應商等各相關方以適當?shù)摹案挥唷?，以便實現(xiàn)管理和改善中的富人循環(huán)。