有人形象地將“企業(yè)”比喻為一輛“汽車”，將“企業(yè)戰(zhàn)略”比喻為車輛的“方向盤”，將“全面預(yù)算管理流程”比喻成“油門”，將“內(nèi)部控制制度”比喻為“剎車板”，只有將三者有機結(jié)合，才能保障企業(yè)又好又快的發(fā)展。因此，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全面預(yù)算管理流程被越來越多的企業(yè)所采用以及重視。

全面預(yù)算管理通過分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督促進企業(yè)現(xiàn)有資源有效配置，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心工作，其作用不言而喻。但在實際工作中，不少企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中還存在問題，究其本質(zhì)，是企業(yè)在實施全面預(yù)算管理前對困難考慮不足，缺乏前瞻性，未建立起以預(yù)算目標(biāo)為中心的管理責(zé)任體系。

為更好地實施全面預(yù)算管理流程優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度搭建起預(yù)算管理框架，充分考慮預(yù)算管理的全過程。

中大咨詢也認為應(yīng)通過對全面預(yù)算管控的制定、管理和分析監(jiān)控三大部分（即事前、事中、事后三個主要階段）進行流程梳理，以管理精細化為目標(biāo)提出改善建議方案。企業(yè)也應(yīng)以增強企業(yè)競爭力的角度出發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式、改進管理流程、優(yōu)化組織機構(gòu)、提高運營效率，并通過實施全面預(yù)算管理整合集團的資源。