一、項目背景

某超一線城市報業(yè)集團(tuán)是以報業(yè)為主，多種經(jīng)營為輔的傳媒集團(tuán)，旗下?lián)碛?0報6刊、17大系列網(wǎng)站、1出版社、3大科技印務(wù)與發(fā)行中心、2大文化產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)。隨著報紙廣告收入增長風(fēng)光不再，企業(yè)面臨衰退趨勢，即使企業(yè)在新興媒體的挑戰(zhàn)下，實施了“推進(jìn)文化創(chuàng)意發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)全媒體發(fā)展戰(zhàn)略，以及跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制的走出去戰(zhàn)略”的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但業(yè)務(wù)增長仍非常有限，企業(yè)亟需在戰(zhàn)略執(zhí)行、總部功能建設(shè)等方面進(jìn)行改革，以推動戰(zhàn)略的貫徹實施與業(yè)務(wù)的突破性發(fā)展。

二、服務(wù)內(nèi)容

針對該報業(yè)集團(tuán)存在的戰(zhàn)略執(zhí)行與業(yè)務(wù)發(fā)展問題，中大咨詢尋根究底，在對其進(jìn)行全面管理診斷的基礎(chǔ)上，為其設(shè)計新的集團(tuán)管控模式與總部組織架構(gòu)，使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效分解到組織，并與各層級的績效考核相聯(lián)系，從而使集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不再“墻上掛掛”。

圖1 中大咨詢通過三步驟幫助該報業(yè)集團(tuán)建立新組織體系

1. 集團(tuán)全面管理診斷

中大咨詢通過非常廣泛的一對一訪談（超100人）以及全員問卷調(diào)查，對該報業(yè)集團(tuán)的運營管理問題進(jìn)行全面摸底。從中發(fā)現(xiàn)其中長期戰(zhàn)略目標(biāo)未分解到年度，年度重點工作未反映到各層級組織的績效考核，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃淪為“墻上掛掛”；同時對多元化業(yè)務(wù)卻采取“一刀切”的操作性管控，造成“大總部、小公司”的超長審批流程，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)正常發(fā)展；此外，與操作性管控相對應(yīng)的職能型組織結(jié)構(gòu)也已無法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。據(jù)此，中大咨詢開展了針對性的集團(tuán)管控模式與總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

2. 集團(tuán)管控模式設(shè)計

為保障該報業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略落地，中大咨詢提出打造“以業(yè)務(wù)平臺為主體的集團(tuán)化管理架構(gòu)”。一方面，將總部定位為集團(tuán)發(fā)展大腦，為各業(yè)務(wù)平臺提供戰(zhàn)略指導(dǎo)、資源協(xié)調(diào)以及各業(yè)務(wù)平臺的協(xié)同等服務(wù)；另一方面，按照業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，進(jìn)行業(yè)務(wù)群體劃分，形成業(yè)務(wù)平臺，對不同業(yè)務(wù)平臺采取差異化管控。同時，明確管理架構(gòu)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，即根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段與業(yè)績，搭建新業(yè)務(wù)平臺。

圖2 中大咨詢幫助該報業(yè)集團(tuán)設(shè)計新管理架構(gòu)

3. 總部組織架構(gòu)設(shè)計

匹配新的管控模式，中大咨詢提出構(gòu)建集團(tuán)型“小總部”概念，幫助該報業(yè)集團(tuán)進(jìn)行總部部門精簡，對同質(zhì)化、同類型只能進(jìn)行梳理整合，對不適合的職能進(jìn)行調(diào)整，對缺失的職能進(jìn)行補充，最終從原先29個部門精簡一半。

為保障項目實施效果，中大咨詢還在項目落地實施期間，為該超一線城市報業(yè)集團(tuán)擬定落地實施計劃，并提供長達(dá)兩年的不間斷跟蹤服務(wù)。

三、項目成效

隨著項目的實施落地，該超一線城市報業(yè)集團(tuán)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略落地有了承接的組織與抓手，重點戰(zhàn)略任務(wù)得到有效貫徹。同時，各業(yè)務(wù)發(fā)展有了相應(yīng)的平臺，不再受到不合適的長流程桎梏，業(yè)務(wù)活力得到充分釋放。

項目成果得到該報業(yè)集團(tuán)高層及各層級員工的充分認(rèn)可，在項目實施后，該集團(tuán)還與中大咨詢達(dá)成了總部崗位體系及人員編制配置、總部薪酬績效等領(lǐng)域的管理咨詢合作。