2000年的時(shí)候，我提出了“五桶金”的觀點(diǎn)。我認(rèn)為，從20世紀(jì)80年代改革開放開始，中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大概需要50年。

80年代，在中國(guó)大地上拿到第一桶金的人，從概率學(xué)的角度來說，膽子大的人比較多。屠夫的膽子較大，所以當(dāng)時(shí)賣肉的當(dāng)企業(yè)家特別多，而且大部分是廣東人。因?yàn)閺V東最早改革開放。

90年代，大家膽子都大了，這時(shí)候的企業(yè)光有膽子已經(jīng)不行了，成功更傾向于那些善于利用權(quán)利和關(guān)系，從政府或者權(quán)貴等少部分人手里獲得資源的企業(yè)。

到2000年，中央“反腐”力度加大，賄賂風(fēng)險(xiǎn)大了。如萬科、華為、美的、TCL 等懂得分配管理的企業(yè)，拿到了第三桶金。

2010年至2020年，科技競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。這時(shí)就不是單打獨(dú)斗能成功的了，更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，靠知識(shí)管理、信息技術(shù)、分享以及共享，獲得第四桶金。所以，我們?cè)谧娜肆Y源經(jīng)理，便擔(dān)負(fù)著一個(gè)重任——怎樣從過去管事、銷售、技術(shù)的配角轉(zhuǎn)為主角，幫老總把戰(zhàn)略落地，進(jìn)行知識(shí)管理。在我看來，知識(shí)管理就是把每個(gè)人的潛能都發(fā)揮出來，并與其他人、其他部門分享，將個(gè)人的隱性知識(shí)拷貝成企業(yè)的顯性知識(shí)。

我有一個(gè)學(xué)生在萬科工作，他的職責(zé)就是把某個(gè)人的創(chuàng)新很快地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行顯性化地?cái)U(kuò)散。比如，他們?cè)谏虾５囊粋€(gè)維修公司處理工作時(shí)分的幾個(gè)步驟，取得了不錯(cuò)的效果，萬科就把這個(gè)方法精細(xì)化后，在全公司復(fù)制。

再過十年，也就是2020 年到2030 年，那時(shí)候“企業(yè)知識(shí)管理”也將會(huì)隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變得不再流行。IBM、英特爾、松下、索尼、飛利浦，他們的管理是“企業(yè)文化管理”。

我認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)過蛻變，經(jīng)過“四桶金”，最后一定要過渡到“文化管理”階段。

大家看這個(gè)圖（見圖1），藍(lán)色代表有形資產(chǎn)的價(jià)值，就是機(jī)器、設(shè)備的價(jià)值；黃色代表無形資產(chǎn)，這些無形資產(chǎn)都是由人的智慧來操縱的。可見，知識(shí)在企業(yè)組織中的價(jià)值比例已非常高了。這說明公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)發(fā)生了根本變化。知識(shí)正式成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。如何對(duì)組織中的知識(shí)進(jìn)行管理，確切地說，如何管理知識(shí)運(yùn)用和發(fā)展的組織環(huán)境，已成為組織面臨的迫切問題。

所以，我們?cè)谧娜肆Y源經(jīng)理，面臨著從過去當(dāng)銷售和技術(shù)的配角升為主角的轉(zhuǎn)變。 最重大的任務(wù)，就是協(xié)助老板保護(hù)每一個(gè)人才的貢獻(xiàn)，在組織中明確知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候宣揚(yáng)他、表揚(yáng)他，幫他到老板那邊請(qǐng)功。只有形成這種機(jī)制，才會(huì)在組織內(nèi)部持續(xù)不斷地分享。