隨著中國城鎮(zhèn)化進程趨緩和經濟結構轉型，國內工程建設整體增速放緩，市場紅利不再，越來越多的建筑企業(yè)轉向海外工程，尤其是疫情之后，這種趨勢愈加明顯。

中國對外承包工程發(fā)展已進入高質量發(fā)展新階段和重要戰(zhàn)略機遇期，現(xiàn)階段要更重視“質”的改變，提升在海外的全方位影響力。很多對外承包工程企業(yè)也在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作報告中提到轉型升級，那么如何轉型升級、需要提升哪些能力？這已成為行業(yè)的關鍵議題。

Part1：市場現(xiàn)狀

從完成營業(yè)額來看，新冠疫情對國際工程市場影響較大，2020-2022年中國對外承包工程完成營業(yè)額下降明顯，約為1550億美元左右，2023年開始逐步恢復，達到1609.1億美元，但仍低于2019年。根據商務部最新數(shù)據，2024年1-8月，中國對外承包工程完成營業(yè)額973.4億美元，同比增長4.96%，按此增速預測2024年完成營業(yè)額預計約為1689億美元。總體來看，自2013年之后中國對外承包工程市場規(guī)模增速明顯放緩，已進入個位數(shù)增長階段，預計未來市場規(guī)模將繼續(xù)維持小幅增長趨勢。

圖1?中國對外承包工程完成營業(yè)額及增速

數(shù)據來源：商務部，中大咨詢

從新簽合同額來看，2017年之后，中國對外承包工程新簽合同額基本維持穩(wěn)定，在2400-2700之間，2023年新簽合同額2645.1億美元，同比增長4.52%。根據商務部最新數(shù)據，2024年1-8月，中國對外承包工程新簽合同額1495億美元，同比增長21.1%，相比2023年1-8月新簽合同額增長幅度較大，按此增速預測2024年新簽合同額預計約為3204億美元。

圖2 中國對外承包工程新簽合同額及增速

數(shù)據來源：商務部，中大咨詢

Part2：不足與挑戰(zhàn)

國際化水平仍較低。2023年ENR榜單排名靠前的中資企業(yè)國際營收占比與法國萬喜、西班牙公司ACS等國際標桿企業(yè)差距較大，大型中資企業(yè)雖全球營業(yè)規(guī)模大，但國際化水平相比之下仍較低。

表1? 中資領先企業(yè)與國際標桿企業(yè)國際業(yè)務對比情況

數(shù)據來源：www.enr.com，中大咨詢

產業(yè)鏈整合有待加強。國際承包商具有強整合能力，布局高價值產業(yè)鏈環(huán)節(jié)，而大部分中資企業(yè)產業(yè)鏈整合能力較弱，處于產業(yè)鏈一體化的初級階段。萬喜集團、豪赫蒂夫等國際承包商均依托全產業(yè)鏈技術領先整合能力實現(xiàn)工程承包與特許經營協(xié)同發(fā)展，而中資企業(yè)對外承包工程基本以工程承包環(huán)節(jié)為主業(yè)，投融資、特許經營環(huán)節(jié)涉及較少。

圖3 產業(yè)鏈整合與業(yè)務模式

盈利水平差距較大。在盈利水平方面，中國八大建筑央企2019-2023年五年平均凈利率遠低于國際標桿企業(yè)，經營質量有待提高。根據統(tǒng)計，萬喜近五年平均凈利率為5.62%，是中國建筑的1.44倍、中國交建的1.58倍、中國中冶的2.58倍。

圖4 2019-2023年中國八大建筑央企與萬喜集團平均凈利率對比情況

數(shù)據來源：wind、企業(yè)年報，中大咨詢

此外，目前中國企業(yè)對外承包工程行業(yè)面臨國際競爭壓力大、項目獲取和實施難度大、業(yè)主財力不足等多方面挑戰(zhàn)。

（1）國際工程競爭壓力大。企業(yè)對外承包工程項目的競爭，既來自國內同業(yè)的競爭，也來自日韓、歐美等國領先的大型國際承包商。從已有數(shù)據來看，2017年具備對外工程承包資格的企業(yè)超過4500家，相比2001年多了3400家。2017年3月，國務院公布《關于修改和廢止部分行政法規(guī)的決定》（第676號國務院令），根據《決定》，有關“對外承包工程資格”的章節(jié)從《對外承包工程管理條例》中刪除，“對外承包工程資格”從此退出歷史舞臺。近年來在對外承包工程市場上，出現(xiàn)幾家、幾十家中國企業(yè)同時競爭投一個工程項目的現(xiàn)象時有發(fā)生。另外，國際承包商的競爭壓力也越來越大，包括西班牙、法國、德國、日本、韓國的承包商等。比如2023年印度尼西亞基建市場上在授予外國建筑公司的81個項目中，日本和中國承包商分別有35個和14個。由此可見，競爭形勢和競爭壓力也迫使我國對外承包業(yè)務轉型，向國際標桿企業(yè)看齊。

圖5 具備對外工程承包資格企業(yè)數(shù)量統(tǒng)計（部分年份）

數(shù)據來源：《2020年中國對外承包工程統(tǒng)計公報》、公開資料，中大咨詢

（2）項目獲取和實施難度大。我國對外承包工程行業(yè)低價中標及先行墊付工程款較為普遍，行業(yè)收益率下滑，項目的工期和合同條件都已比較苛刻，質量、性能要求與合同價格嚴重不匹配，風險也越來越大。此外，隨著國際產業(yè)結構升級、新技術革命及低碳理念的發(fā)展，國際基礎設施投資合作的內涵更加豐富，包括合理規(guī)劃區(qū)域開發(fā)、協(xié)助進行融資和項目運營管理、促進東道國就業(yè)和產業(yè)升級、改善項目周邊生態(tài)等諸多新需求已成為外方選擇合作伙伴的重要因素，這對國際承包商跨國經營與整合規(guī)劃能力等整體綜合競爭實力提出了更高的要求。

（3）業(yè)主財力不足。全球基礎設施中心（GIH）發(fā)布的《全球基礎設施展望》報告顯示，至2040年全球基礎設施投資需求將達到94萬億美元，缺口約15萬億美元。其中，非洲地區(qū)基礎設施投資需求為6萬億美元，缺口約1.7萬億美元。根據亞投行測算，2015年~2030年，亞洲新的基礎設施需求將達到38萬億美元，平均每年的資金缺口在1.4萬億美元。根據美洲開發(fā)銀行，拉丁美洲的基礎設施缺口估計每年約為1500億美元。近年來石油、天然氣和礦產資源等大宗商品的價格長期處于低位，此外，由于地緣政治沖突等因素，大宗商品進出口受限，亞非拉國家政府和業(yè)主的財務能力普遍低下，迫切需要投資以解決項目建設資金問題。

從內外環(huán)境來看，中國對外承包工程發(fā)展已進入高質量發(fā)展的階段，“量”的增長已趨于穩(wěn)定，現(xiàn)階段要更加重視“質”的突破。而業(yè)務模式轉型升級是解決以上各項問題的重要路徑，通過逐步推進“投建營”一體化模式，從而提升經營質量、服務水平以及業(yè)務可持續(xù)性：

（1）提升經營質量。提高利潤水平，改善現(xiàn)金流狀況。利潤是企業(yè)經營的最重要目標，現(xiàn)金流則是保障企業(yè)正常運轉的“血液”。從“做大”到“做強” 。

（2）提升服務水平。從工程思維向全價值鏈思維轉變，為客戶提供一站式服務。要想企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，僅做好工程遠遠不夠，對業(yè)主的服務需要向全價值鏈延伸。

（3）提升業(yè)務可持續(xù)性。企業(yè)經營從短期的項目行為向長期的投資、運營行為的轉變，與客戶、戰(zhàn)略伙伴形成長期合作關系，實現(xiàn)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

Part1：投建營一體化模式解讀

中資企業(yè)對外承包工程發(fā)展已有四十多年，業(yè)務模式也經歷了一系列演變，包括對外援助工程、分包、施工總承包、EPC、EPC+F，這些工程承包模式主要聚焦在施工環(huán)節(jié)，中資企業(yè)具有豐富的經驗以及技術積累。盡管目前中國對外承包工程仍然以傳統(tǒng)的工程承包為主，但前面已分析到外部環(huán)境以及盈利空間問題，僅采用傳統(tǒng)工程承包模式已不能適應國際工程市場發(fā)展，以投資帶動的“投建營一體化”模式已逐漸成為國際工程承包市場新的競逐賽道。投建營一體化并不適用于所有對外承包工程企業(yè)，但一定是很多中資企業(yè)海外工程轉型升級的重要路徑。

“投建營一體化”是集前期規(guī)劃、可研、投資、融資、建設、運營、移交于一體的項目運作模式，項目管理團隊參與到項目全生命周期各個階段的管理工作，直至項目終止或移交。“投建營一體化”業(yè)務模式在獲取優(yōu)質資源、降低整體成本、拓展盈利空間、深化屬地經營、打響企業(yè)品牌等方面具有顯著優(yōu)勢。

投建營一體化模式相比傳統(tǒng)工程承包交易結構更加復雜。在該模式下，鼓勵私人企業(yè)與政府進行合作，參與公共基礎設施的建設，是以項目為主體的融資活動；涉及多方協(xié)議，中國企業(yè)及其聯(lián)營體成立項目公司，項目公司與金融機構簽署融資協(xié)議，當?shù)卣I(yè)主）授予項目公司特許經營權，同時項目公司與總承包商及運營養(yǎng)護公司簽署相關協(xié)議；企業(yè)承擔風險較多，中國企業(yè)將承擔融資風險、收益風險、運營養(yǎng)護風險、設計及施工風險等。

圖6 國際工程投建營一體化模式項目基本交易結構

“投建營一體化”模式項目的總體運作流程一般包括以下7個步驟：

（1）可行性研究。與一般項目不同的是在立項階段，做可行性研究的不是業(yè)主投資方，而是項目的投資主體。

（2）項目投融資方案設計。項目的投融資方案設計主要是投融資結構設計，即資信結構、投資結構和資金結構。投融資方案設計直接關系到投資的成本控制與收益水平，對投建營一體化的實施尤為重要。

（3）項目的融資模式選擇。項目的投資主體需要在項目的初期就考慮融資的模式，一般融資模式包括銀行貸款、小貸公司貸款、租賃融資、股票籌資、債券融資、信用擔保融資、股權融資等。

（4）項目交易文件的起草、談判和簽署。企業(yè)在對自身管理水平、建設成本、融資結構設計等全面摸清的基礎上，即可以和東道國政府進行談判磋商，比如項目的特許經營期、項目的建設等級、使用壽命、建設規(guī)模等方面。

（5）項目施工建設。在投融建營一體化模式下，企業(yè)在項目中將擔任雙重角色，既是投資方，也是工程承包商，也相應地面臨投資和工程承包的雙重風險；同時，工程建設與投資密切關聯(lián)，項目能否按時、保質地完工投產，將直接影響項目的投資成本和投資成本與收益的回收。

（6）項目的運營。項目建設完成后，在合同條款中特許經營期期間，項目業(yè)主擁有項目的運營和收費的權利，但是運營階段的收費標準和調價因素在合同中都有相關規(guī)定，東道國政府不會讓項目自行定價，擾亂市場的行為。

（7）項目退出。項目在達到經營期限按照合同條款履行退出程序，不但將項目的經營收費權進行移交，還將項目的養(yǎng)護維修、全部資料進行移交，只對項目設計壽命以內的構造物負有質量責任。

由于“投建營一體化”模式對項目的盈利及抗風險能力要求更高，因此主要適用于兩大類項目，一是在建設期內產生良好的上下游協(xié)同效應的能源、資源開發(fā)項目；二是在建成后能產生穩(wěn)定現(xiàn)金流的各類工程項目。按兩大類的特征主要包括以下業(yè)務領域：

表2? 國際工程投建營一體化模式適用領域

Part2：投建營一體化標桿實踐

萬喜集團是國際工程企業(yè)中投建營一體化成功實踐的典型標桿，其工程承包、特許經營項目一體化的經營模式是其成功的關鍵所在，其依托兩大核心業(yè)務的協(xié)調互補效應，實現(xiàn)健康可持續(xù)增長。

從業(yè)務發(fā)展方面來看,工程承包業(yè)務在項目本身的設計與施工上具有專業(yè)性,而特許經營業(yè)務的優(yōu)勢則體現(xiàn)在項目前期策劃、投融資、建設管理、運營維護整體性方面，兩者相互關聯(lián)，各有特點。特許經營與工程承包一體化發(fā)展,為項目提供全生命周期的服務，有利于圍繞項目的整體價值鏈,獲取最大限度的利潤。尤其是承包項目和特許經營項目形成打包服務方案，實現(xiàn)價值鏈無縫對接，會產生巨大的協(xié)同效應。

圖7 萬喜集團投建營一體化業(yè)務模式

從萬喜集團業(yè)務板塊貢獻來看，工程承包主要體現(xiàn)在規(guī)模貢獻上，而特許經營則在盈利貢獻上表現(xiàn)突出。在規(guī)模貢獻方面，2021年萬喜集團營業(yè)收入總額達 494億歐元，其中工程承包業(yè)務營業(yè)收入259.35億歐元，占比52.50%；特許業(yè)務營業(yè)收入70.46億歐元，占比14.26%。工程承包貢獻了大部分規(guī)模，這在擴大國際影響力方面也是非常重要的。在盈利貢獻方面，2021年萬喜集團凈利潤總額達 26億歐元，其中工程承包業(yè)務凈利潤5.72億歐元，占比22%；特許經營業(yè)務凈利潤13.81億歐元，占比53.10%。2022年萬喜集團特許經營業(yè)務營業(yè)收入91.62億歐元，占比14.71%，凈利潤27.07億歐元，占比大幅提高達到63.54%。從數(shù)據上明顯能看出，特許業(yè)務的盈利遠高于承包業(yè)務，同時持續(xù)的盈利也支撐其繼續(xù)國際上擴張，依靠投建營一體化的業(yè)務模式是萬喜集團從眾多國際承包商中脫穎而出的關鍵所在。

圖8 2021年萬喜集團工程承包業(yè)務營收、凈利潤及占比

圖9 2021年萬喜集團特許經營業(yè)務營收、凈利潤及占比

投建營一體化模式的經營效果不僅體現(xiàn)在規(guī)模、效益貢獻的協(xié)同上，還體現(xiàn)在資源協(xié)同以及現(xiàn)金流協(xié)同上，通過優(yōu)勢互補協(xié)同促進項目落地和業(yè)務發(fā)展：

（1）資源協(xié)同。工程承包業(yè)務有助于企業(yè)與業(yè)主形成良好合作關系，利用合作關系覆蓋更廣泛的業(yè)務網絡，發(fā)展特許經營業(yè)務。近年來，萬喜憑借工程承包業(yè)務的網絡資源，在加拿大、美國、智利、秘魯、哥倫比亞等地區(qū)取得了特許經營業(yè)務的合同，萬喜機場和高速公路運營業(yè)務也為其工程承包帶來了可觀的合同額。

（2）現(xiàn)金流協(xié)同。特許經營模式下，項目前期所需的資金大，資金回收時間長，當項目進入運維期后，現(xiàn)金流趨于穩(wěn)定，公司經營性現(xiàn)金流有所改善；而工程承包項目回收期短，能支撐特許經營業(yè)務前期的大量投入。萬喜將兩種業(yè)務結合，實現(xiàn)現(xiàn)金流的優(yōu)化平衡。

Part3：中外企業(yè)投建營模式差異

在市場的驅動下，大型中資企業(yè)近年來也逐步拓展海外投建營項目，但很多企業(yè)與國際標桿企業(yè)參與投建營存在本質差異。

中資企業(yè)開展“投建營”業(yè)務關注點更多在“投資”，強調“投融資帶動施工”，尋求“運營期退出”，以便能夠持續(xù)滾動投資以保持規(guī)模持續(xù)增長。對于小股比帶動工程承包業(yè)務的投資可以爭取在運營期退出，但是，對于控股投資，過多關注投資拉動、不重視項目本身在運營期的自我造血能力，往往導致運營期難以達到投資測算時的收益，形成低效、無效資產，最終不得不進行資產處置。此外，投資、建設、運營階段割裂，沒有從項目全生命周期角度進行整體策劃，工程建設占主導地位，投資階段沒有專業(yè)運營人員介入，導致最終項目效益較差。

而萬喜、豪赫蒂夫等國際標桿企業(yè)業(yè)務關注點在“運營”，強調運營權的獲取、運營期項目的自我造血。前期投資的目的主要是獲取運營權，并在運營期獲取長期現(xiàn)金流與高額利潤。強調投資、建設、運營的一體化，特許經營公司與工程公司以項目整體價值最大化為目標共同策劃營銷方案，實現(xiàn)項目投資、建設、運營全生命周期的無縫銜接。

“投建營一體化”的核心價值并不僅是獲取施工板塊合同，而在于以投資爭取合作條件、以投資拉動工程、獲取經營性資產、獲取綜合競爭能力等多方面。

（1）以投資爭取合作條件。向東道國政府或境外業(yè)主爭取更好的合作條件，獲得更高的收益率，同時降低合作風險。

（2）以投資拉動工程。鎖定項目機會，即鎖定EPC承包工程，擴大業(yè)務規(guī)模，提升國際市場占比，助力國際工程市場開發(fā)。

（3）獲取經營性資產。長期持有海外優(yōu)質資產，獲得長期、穩(wěn)定的海外收益，反哺工程承包，實現(xiàn)業(yè)務可持續(xù)發(fā)展。

（4）獲取綜合競爭能力。促進國內標準、技術、產業(yè)，設備共同走出去，可以在市場競爭中形成相對于同行業(yè)競爭者的競爭優(yōu)勢。

“投建營”一體化業(yè)務模式在獲取優(yōu)質資源、拓展盈利空間、打響企業(yè)品牌等方面具有顯著優(yōu)勢，但對產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的能力也提出全方位要求。從產業(yè)鏈主要環(huán)節(jié)來看，中資企業(yè)擁有豐富的設計和施工經驗，在國際工程承包中，在規(guī)劃設計、工程建設方面的具有一定優(yōu)勢，但在投資能力、融資能力、運營能力方面有所欠缺，需要補齊短板；而萬喜集團等標桿企業(yè)，在各方面能力都有長期的培養(yǎng)和積累，因而“投建營”一體化業(yè)務模式上具有較大優(yōu)勢。

圖10 中資企業(yè)與國際標桿產業(yè)鏈能力建設評估

注：左圖為中資企業(yè)，右圖為國際標桿企業(yè)

基于產業(yè)鏈發(fā)展對比分析以及國際工程企業(yè)實踐，為實現(xiàn)國際工程承包業(yè)務模式升級，推進產業(yè)鏈向價值鏈轉換，有效推進實施“投建營一體化”業(yè)務模式，我們認為中資企業(yè)需要著力培育提升投資開發(fā)能力、項目融資能力、運營管理能力、資源整合能力、風險管控能力等五大核心能力。

Part1：投資開發(fā)能力

投資開發(fā)是龍頭，既是發(fā)展業(yè)務的基礎，也是保障項目整體效益的關鍵。從萬喜集團在投資方面的實踐來看，在投資決策方面，萬喜依托業(yè)務數(shù)據庫優(yōu)化投資決策模型，形成核心指標體系，指導投資決策準確性。通過業(yè)務數(shù)據庫逐步篩選出對投資決策“敏感”的核心指標：如承包業(yè)務專注于數(shù)據驅動促進建筑數(shù)字化轉型，其形成了以成本、質量數(shù)據為核心的數(shù)字化工程管理和運營能力，并依托數(shù)據庫形成深度分析業(yè)務邏輯，由底層數(shù)據向上分析影響投資收益的高階靜態(tài)指標，追蹤業(yè)務過程進行動態(tài)分析，逐步總結形成可提供階段預測的預判指標。

在投資收并購決策方面，針對不同區(qū)域及業(yè)務匹配相應考量因素以指導決策。區(qū)域方面，在"發(fā)展成熟”區(qū)域，增量建造承包業(yè)務需求少，通過整合產業(yè)鏈形成優(yōu)勢互補，打造產業(yè)鏈生態(tài)，強化特許經營多樣化項目承接能力。在"發(fā)展落后”區(qū)域，基礎建設仍有空白，通過承包業(yè)務切入市場，后續(xù)推進特許經營模式，打造標桿項目產品，逐步實現(xiàn)高速擴張發(fā)展。業(yè)務方面，針對特許經營業(yè)務，主要考慮收購棕色地帶、高速公路，比如高速公路特許經營業(yè)務考量因素包括市場營銷、成本控制、運營資本管理、流動性、合同展期，而收購棕色地帶考量因素是加快集團在機場業(yè)務及新興市場的發(fā)展；針對承包業(yè)務，主要考慮能源、專業(yè)化市政工程、油氣，比如專業(yè)化市政工程考量因素包括強化在技術方面的領導地位以及拓展新興市場和空缺市場的業(yè)務，而油氣業(yè)務則是基于反周期市場和多樣化客戶基礎的考量。

我國對企業(yè)海外投資提出了更高的監(jiān)管要求，中資企業(yè)要結合政策要求以及企業(yè)的實踐經驗，逐步優(yōu)化投資決策指標體系，確保投資項目的收益水平。同時，要創(chuàng)新商業(yè)模式、投資模式，靈活運用綠地投資、海外并購等增強對國際市場變化的適應能力。

Part2：項目融資能力

能否順利實現(xiàn)融資是投建營項目成敗的關鍵，以及能否降低融資成本是投建營一體化模式能否持續(xù)推進的關鍵。從萬喜集團在融資方面的實踐來看，其通過多元融資渠道，形成以債券融資為核心的低成本融資能力。特許經營業(yè)務因資金需求量大、運營成本高、壽命周期長的特點融資需求較為迫切，低成本的債券融資是其盈利的關鍵，如可轉債業(yè)務發(fā)債利率通常為1%。萬喜長期獲得較高的“投資級別”評級，其發(fā)行的可轉債穩(wěn)定獲得養(yǎng)老基金和其他大型機構的投資傾向。

萬喜集團能形成以債券融資為核心的低成本融資能力，主要有六大因素：（1）集團的雄資本構成投融資的強大后盾；（2）集團的品牌與實力是投融資議價的王牌；（3）承接政府公共項目，為獲取更多低成本資金創(chuàng)造條件；（4）配置了多樣的投融資組合，降低風險與成本；（5）上市公司優(yōu)良的業(yè)績?yōu)楣蓹嗳谫Y及其他渠道投融資打好基礎；（6）歐洲發(fā)達的金融市場為萬喜集團提供更多投融資渠道和機會。

從中資企業(yè)標桿實踐來看，中國電建高度重視融資能力的建設，將融資能力作為六大核心能力之一重點加強，通過積極打造海外投融資平臺、不斷拓展多元化融資渠道，培育打造融資核心優(yōu)勢。2012年成立了電建海投，2013年電建海投公司就在香港設立了投融資平臺，在開拓海外市場空間、盤活境外資產、對接國際金融市場、降低資金成本方面發(fā)揮了重要作用。2015年，電建海投公司又成立了新加坡控股公司，實現(xiàn)海外融資平臺多點布局，在更大范圍內擁抱和融入國際金融資本市場。融資渠道方面，經過多年探索實踐，中國電建融資模式不斷創(chuàng)新，融資渠道更加多元化。信用結構逐漸從完全追索到有限追索到無追索融資，融資銀行從獨家到銀團，銀行性質從政策性銀行擴展至商業(yè)性銀行和外資銀行，為投建營業(yè)務發(fā)展提供了重要支撐。

Part3：運營管理能力

運營是獲取長期穩(wěn)定收益的重要一步，重在建立符合自身特點的運營管理體系，發(fā)揮運營專業(yè)力量作用，實現(xiàn)項目全生命周期價值最大化。從萬喜集團在運營管理實踐來看，首先在成立之初便從事運營業(yè)務，到法國大力發(fā)展運營產業(yè)時，已身懷70年的“內功”，就此搶占了先機。經過多年積累，萬喜制定了一套特有的運營管理體系，特許經營公司與工程公司以項目整體價值最大化為目標共同策劃營銷方案，將工程施工及項目運營結合起來，從項目跟蹤階段多方位全面介入，貫穿項目全階段，綜合測算，優(yōu)化資源配置，如將獲利最大的部分由不同的子公司來完成，對于不太盈利的環(huán)節(jié)進行外包，項目的最終運營由特許服務子公司負責。此外，針對機場、場館、公路等核心運營業(yè)務進行智能化升級，提升服務水平和運營效益。

從中資企業(yè)實踐來看，為了彌補自身運營能力不足，近年來行業(yè)領先企業(yè)開展“投建營”項目主要通過以下三種方式：

（1）培育運營團隊。中土集團-中國中鐵聯(lián)營體中標的亞吉鐵路，在6年的服務期內，邊招聘、邊培訓、邊運營，亞吉鐵路運營團隊現(xiàn)有中方鐵路專業(yè)人員約650人和當?shù)貑T工約2200人，2017年中土集團成立了軌道交通運營公司。

（2）合資成立運營公司。西非克里比港特許運營項目，中國港灣和法國公司、當?shù)毓竟餐M建了特許運營項目公司，共同承擔該港口年的運營維護，自項目開港進入運營期以來，港口運營情況良好。

（3）組建聯(lián)合體。中巴經濟走廊啟動實施的第一個大型軌道交通項目—拉合爾軌道交通橙線項目，也是中國城市軌道交通全產業(yè)鏈中國解決方案的一次大型實踐，是由廣州地鐵集團有限公司與北方國際、巴基斯坦DW公司組成聯(lián)合運營體。

從短期來看，中資企業(yè)可通過第2、3種方式進行過渡，彌補運營管理能力的不足，同時學習合作單位的運營管理經驗；從長期來看，需組建自己的運營隊伍，培育運營管理公司，積累運營經驗和數(shù)據，提升運營水平和效益。

Part4：資源整合能力

與施工承包不同的是，投建營一體化模式是一個復雜的生態(tài)和系統(tǒng)工程，涉及面更廣、關系更復雜，需要更強大的資源整合能力。

萬喜集團主要通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等外延方式整合產業(yè)鏈，獲取戰(zhàn)略資源。在并購中，萬喜集團始終堅持精心設計和選擇,關注并購企業(yè)的專業(yè)能力、品牌,對自身業(yè)務市場的延伸與擴張，進而增強企業(yè)競爭力。

中國電建主要通過開展外部合作，構建利益共同體，同時高效整合內部力量，通過內外部資源整合，穩(wěn)妥推進境外投資與特許經營業(yè)務，實現(xiàn)“投建營一體化”有序發(fā)展。中國電建與國際知名投資商、金融機構、工程企業(yè)、設計商、咨詢機構、設備供應商，以及各國政府機構均建立了良好的合作關系。如集團與美國通用電氣（GE）、高夫（GAUFF）、法國柯因一貝利葉（Coyne et Bellier）、澳大利亞雪山公司等全球多家企業(yè)搭建了戰(zhàn)略合作關系，建立了定期的溝通交流機制。在海外投建營項目實施過程中，中國電建充分發(fā)揮在設計、施工、監(jiān)理、制造、運營等方面的一體化優(yōu)勢，帶領集團的骨干企業(yè)參與項目建設，實現(xiàn)全產業(yè)鏈覆蓋。項目以投資方為龍頭，以設計單位、施工單位和項目運維團隊為骨干支撐，形成了“投建營一體化”平臺。同時，中國電建通過加強同國內各領域合作伙伴的產能合作，以“編隊出?！狈绞礁玫亻_展國際經營。

全面提升投建營項目資源整合能力主要要從內部資源和外部資源兩個方面建立戰(zhàn)略合作與協(xié)同關系，搭建定期溝通機制，實現(xiàn)資源配置效用最大化。

圖11 全面提升投建營項目資源整合能力

Part5：風險管控能力

海外投資具有涉及業(yè)務領域多、專業(yè)管理難度高、特許經營時限長、員工來源構成廣、本土經營任務重等特點，尤其需要有效管控各類風險。

萬喜集團建立了完善的風險管控體系，從項目篩選到項目退出，從自身建設到合作方管理，規(guī)范整個集團的管理模式，減少項目在具體運營過程中的各種風險。在項目篩選上，嚴格項目篩選，從源頭降低風險，優(yōu)先選擇風險小、利潤高的項目，投資階段充分考慮運營期的各項風險，強化運營管理團隊對項目投資決策階段的專業(yè)支持，優(yōu)選能夠實現(xiàn)自我造血、現(xiàn)金流穩(wěn)定的項目；在項目實施過程中，重視合作關系，將供應商和分包商納入到萬喜的管理中，保證萬喜服務和工程的質量和安全，確保其不僅在經濟方面滿足最終用戶的要求，而且在社會和環(huán)境保護方面也能達到高的標準，從而有效地防范這些方面的風險。在運營階段，萬喜制定了一套特有的運營管理體系，規(guī)范整個集團的管理模式，將各種不確定風險因素降到最低，特別是依托信息技術建立管理系統(tǒng)，對各分部、機構以及項目進行風險管理和成本控制。

與傳統(tǒng)對外工程承包項目相比，投建營項目風險更大，風險管理面臨復雜性、長期性等挑戰(zhàn)。結合中資企業(yè)標桿企業(yè)實踐來看，海外投建營一體化業(yè)務風險管控可采取以下舉措：建立自身的投資評價及決策體系；采用多元化的股權投資形式，讓渡部分股權給東道國政府和財務投資人；投保海外投資保險，分散系統(tǒng)性風險；爭取當?shù)卣恼咧С郑男猩鐣熑?；加強內部管理，構建風險預警系統(tǒng)；加強各類人才培養(yǎng)，強化風險教育和培訓。

“投建營一體化”轉型已不是個新穎的說法，但真正能做好“投建營一體化”的企業(yè)并不多，“投建營一體化”轉型并非一朝一夕之功，本文主要從標桿分析、文獻研究以及實踐經驗出發(fā)，總結提煉了一些推進“投建營一體化”的關鍵舉措及核心能力建設，如有不當之處，敬請指正。此外，中大咨詢將于11月7-8號舉辦“建企新機遇，出海創(chuàng)未來—國際化業(yè)務的高質量發(fā)展圓桌論壇”，本次論壇邀請了理論及實踐領域眾多行業(yè)專家，屆時共同深入研討國際化業(yè)務的高質量發(fā)展，歡迎掃碼報名參加！