“地利”，作為企業(yè)戰(zhàn)略部署中的核心競爭優(yōu)勢，是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部資源與能力不可或缺的組成部分。企業(yè)可以通過列舉和梳理現(xiàn)有內(nèi)部資源和能力，以便更好地理解自身的優(yōu)勢。而為了滿足戰(zhàn)略需求，企業(yè)需通過精心規(guī)劃來逐步打造核心競爭力。戰(zhàn)略選擇時應(yīng)確保新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與現(xiàn)有的核心競爭力協(xié)同一致，同時還能進一步鞏固和提升這些能力。這樣的戰(zhàn)略決策，才會是企業(yè)最優(yōu)的選擇。
華為依托其在信息通信技術(shù)領(lǐng)域的深厚積淀，精準(zhǔn)聚焦智能座艙、智能駕駛、智能車控“三個智能”領(lǐng)域，確立新能源汽車“增量部件提供商”的戰(zhàn)略決策，便是企業(yè)運用好“地利”的一個生動案例。華為于2013年成立車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部，并在2019年升級為智能汽車解決方案BU。2024年，華為成立了獨立運營的公司“引望”，并引入多家車企入股，將“引望”打造成了一個由汽車產(chǎn)業(yè)共同參與的電動化智能化開放平臺。值得注意的是，華為是業(yè)內(nèi)唯一一家在智能駕駛領(lǐng)域做到從芯片到硬件、操作系統(tǒng)、軟件、云端訓(xùn)練，“全擁有、全打通”的廠商，彰顯了其作為信息通信技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)的獨特優(yōu)勢。
實體企業(yè)應(yīng)深刻認識到，基于地利因素的戰(zhàn)略定位對于公司長遠發(fā)展的重要性。忽視地利因素，往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的失誤，進而給企業(yè)帶來慘痛教訓(xùn)。以深圳英飛拓科技股份有限公司（以下簡稱“YFT公司”）為例，其作為昔日高端攝像頭研產(chǎn)銷一體化的領(lǐng)軍企業(yè)，與?？低曂赀M入A股市場，卻因?qū)嶋H控制人的外籍身份及其固守高價競爭策略，錯失了城市安防的行業(yè)風(fēng)口，逐漸在攝像頭制造領(lǐng)域失去競爭優(yōu)勢。為了尋求突破，YFT公司開始嘗試向產(chǎn)業(yè)鏈下游拓展，發(fā)展工程與系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，并借互聯(lián)網(wǎng)浪潮拓展互聯(lián)網(wǎng)營銷，以期實現(xiàn)“萬物互聯(lián)，萬事數(shù)字”的戰(zhàn)略設(shè)想。然而，公司的既有地利因素主要集中于攝像頭硬件領(lǐng)域，對于新收購的系統(tǒng)集成與互聯(lián)網(wǎng)營銷業(yè)務(wù)助力甚微，加之公司并沒有在收購對象公司的基礎(chǔ)上著力培育新業(yè)務(wù)所需的核心競爭力，也沒有對實現(xiàn)“萬物互聯(lián)，萬事數(shù)字”戰(zhàn)略設(shè)想所需的核心競爭力進行充分投入，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)成為負擔(dān)，原有業(yè)務(wù)加速萎縮。公司最終陷入ST困境，面臨生死存亡的嚴峻挑戰(zhàn)。
連續(xù)創(chuàng)業(yè)者孟醒，以其獨特的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷深刻詮釋了“創(chuàng)業(yè)維艱，守成不易”的道理。自互聯(lián)網(wǎng)紀元之初的1998年起，孟醒開始踏上創(chuàng)業(yè)征途，涉足數(shù)碼產(chǎn)品銷售領(lǐng)域，與劉強東等業(yè)界先驅(qū)并肩，但因資金鏈斷裂而遺憾告終。次年，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)美容行業(yè)，銷售美容設(shè)備及化妝品，并自創(chuàng)美容用品品牌，成功掘得人生第一桶金。2002年，孟醒的業(yè)務(wù)版圖進一步拓展至下游，成立了納蘭美容生活館，通過發(fā)展加盟連鎖模式，精準(zhǔn)定位中產(chǎn)女性市場。巔峰時期門店數(shù)量近五百家，助力其收獲了“第一個一千萬”。然而，隨著“賣完卡就關(guān)門”等負面輿論的發(fā)酵，納蘭美容生活館逐漸淡出市場，孟醒也于2006年悄然轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，成為天涯、凱迪等論壇的知名人物，“雕爺”之名便是孟醒在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)發(fā)帖和論戰(zhàn)成名的ID元素，最終也成為了其個人品牌的代名詞。
2009年，孟醒敏銳捕捉電商風(fēng)口，將其于2003年創(chuàng)立的阿芙精油品牌引入淘寶平臺，開啟了阿芙精油的乘風(fēng)之旅。2018年，阿芙精油被御泥坊的母公司御家匯收購，標(biāo)志著其在電商領(lǐng)域的階段性成功。2014年3月，孟醒創(chuàng)立河貍家，這是一個集美甲、美睫、理療、手足護理、生活美容以及醫(yī)療美容服務(wù)于一體的O2O平臺，直接連接服務(wù)提供者與消費者，展現(xiàn)了其在美業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新布局。
此外，孟醒還涉足過多個領(lǐng)域。如推出以知名舞蹈家皮娜·鮑什命名的下午茶品牌、強調(diào)儀式感和形式感的餐飲品牌薛蟠烤串，以及特色煎餅品牌切客鬧小丑煎餅等，這些項目無不彰顯了孟醒跨界探索的勇氣與創(chuàng)意。同時，他還因個人興趣成立了三拓旗劇團，并因關(guān)注空氣質(zhì)量問題而創(chuàng)立了三體空氣凈化公司。
不難看出，孟醒的核心競爭力在于他的敏銳洞察力、創(chuàng)新思維及強大的營銷能力。盡管孟醒學(xué)歷有限，在初中便輟學(xué)了，但他憑借過人的學(xué)習(xí)力與智慧，在創(chuàng)業(yè)前就加入了臺灣傳銷品牌天然麗莎，三個月晉升為培訓(xùn)師，最后成為了吉林分公司的副總經(jīng)理。這些經(jīng)歷幫助孟醒掌握了成功的密鑰——擅長捕捉市場風(fēng)口，創(chuàng)造噱頭煽情營銷，精準(zhǔn)定位新興中產(chǎn)階層，實現(xiàn)快速盈利。但同時，這幾把密鑰也是導(dǎo)致孟醒創(chuàng)業(yè)項目生命周期短的根源。
阿芙精油與河貍家之所以能成為孟醒創(chuàng)業(yè)生涯中的佼佼者，關(guān)鍵在于他將核心競爭力作用于公司的同時，引入并信任行業(yè)精英，放手讓他們按業(yè)務(wù)規(guī)律進行專業(yè)化管理，沉積資源、提升能力，從而逐步構(gòu)建起公司的核心競爭力。另外，這兩個項目都積極地尋求外部融資，憑借市場熱度與雕爺?shù)膫€人品牌效應(yīng)，吸引了IDG資本、啟明創(chuàng)投等頂尖投資機構(gòu)的青睞，不僅吸引了大量資金，更優(yōu)化了公司治理結(jié)構(gòu)。隨著公司治理的完善與內(nèi)部管理的專業(yè)化，雕爺逐漸從日常運營中抽身，這一轉(zhuǎn)變反而延長了創(chuàng)業(yè)公司的生命周期。特別是河貍家，正在逐步推進“去雕爺化”進程，并于2024年啟動IPO計劃，以解決信任與財務(wù)問題，實現(xiàn)更長遠的發(fā)展。
“人和”，涵蓋了企業(yè)領(lǐng)袖的價值觀與企業(yè)理念，是經(jīng)營管理層的戰(zhàn)略共識，也是全體員工的共同愿景，激勵著他們齊心協(xié)力、共同奮斗。“人和”是戰(zhàn)略成功的基石，缺乏“人和”的戰(zhàn)略不可能成功落地。中國企業(yè)的杰出代表華為，其輝煌成就深刻烙印著任正非的個人精神與智慧。任正非親自主導(dǎo)了《華為基本法》的編制，將個人思想融入企業(yè)文化，鑄就了企業(yè)獨特的靈魂。華為秉承“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心理念，長期致力于“針尖戰(zhàn)略”，深耕特定領(lǐng)域打造強大競爭力，在通信行業(yè)，華為專注于“管道”角色，而在智能汽車領(lǐng)域，則聚焦于提供“增量部件”，并始終貫徹客戶至上的理念。
任正非提出的組織熵減與灰度管理理論，幫助企業(yè)有效避免了官僚和教條的僵化，保持組織的活力和敏捷性；華為實施的輪值CEO與輪值董事長制度，不僅保障了公司戰(zhàn)略方向的連續(xù)性，還強化了運營管理的穩(wěn)定性，彰顯了管理層對戰(zhàn)略的堅定共識。華為員工的戰(zhàn)斗力和團隊協(xié)作力極為強大，這種力量源自于公司的奮斗文化，也得益于其高薪酬、高能力和全員持股的激勵機制。
近10年，尤其是自美國打壓華為以來，企業(yè)“學(xué)習(xí)華為”之風(fēng)盛行，但多局限于技術(shù)層面的模仿，而忽視了其背后的“道”——即企業(yè)文化與戰(zhàn)略共識的構(gòu)建，故而對戰(zhàn)略成功的貢獻有限。“人和”不得，“地利”也便站不住腳。反觀YFT公司，盡管其領(lǐng)導(dǎo)者是美國常青藤校的博士，擁有卓越的教育背景與前瞻理念，戰(zhàn)略規(guī)劃也無可挑剔，但內(nèi)部缺乏“人和”，無論是經(jīng)營管理者還是普通員工都只是忙碌于當(dāng)前業(yè)務(wù)，未能把握住“地利”，導(dǎo)致戰(zhàn)略優(yōu)勢難以轉(zhuǎn)化為實際成果，最終走向衰敗。
“人和”的精髓在于“上下同欲，力出一孔”，志同道合是基礎(chǔ)，利益協(xié)同是關(guān)鍵。這不僅是華為，也是騰訊、阿里等成功企業(yè)的共同法則。然而，部分企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)時，卻選擇刀刃向內(nèi)，裁員減薪。這既是受西方企業(yè)應(yīng)對困境的思維影響，也反映出這部分企業(yè)對戰(zhàn)略波折應(yīng)對的片面理解，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略“胎死腹中”。因此，企業(yè)在追求發(fā)展的道路上，應(yīng)更加重視“人和”的構(gòu)建，確保戰(zhàn)略方向上的高度一致與全體成員的共同努力，方能在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中穩(wěn)健前行。
姚記撲克向姚記科技的轉(zhuǎn)型，正是努力實現(xiàn)戰(zhàn)略三維共振的實踐案例。姚記科技，前身為姚記撲克，作為2011年8月在深圳證券交易所A股上市的撲克領(lǐng)軍企業(yè)，其“地利”優(yōu)勢在于卓越的制造與分銷能力，憑借成本控制與產(chǎn)品質(zhì)量在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。上市后，公司通過同業(yè)并購進一步鞏固了市場領(lǐng)先地位。然而，撲克行業(yè)的天花板一眼望盡。因此，在2018年，姚記公司果斷布局休閑游戲領(lǐng)域，收購了備受玩家青睞的斗地主與捕魚類游戲公司。此舉不僅把握了游戲行業(yè)風(fēng)口，還增大了線上休閑游戲與線下?lián)淇藠蕵吩谟脩羧后w上的重疊性，為線上線下業(yè)務(wù)的協(xié)同提供了可能。
2019年，公司更名為姚記科技，業(yè)務(wù)范疇正式擴展至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。次年，公司又收購了字節(jié)系廣告代理投放公司蘆鳴科技，進一步涉足數(shù)字營銷領(lǐng)域。這一決策雖基于行業(yè)風(fēng)口，但需注意的是數(shù)字營銷與移動游戲雖同屬互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，其“地利”條件實際上大相徑庭。此外，姚記科技還積極拓展體育文化等相關(guān)產(chǎn)業(yè)布局，展現(xiàn)出多元化發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。
轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后，姚記科技在2021至2023年間經(jīng)歷了顯著的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整：傳統(tǒng)撲克業(yè)務(wù)增長放緩，游戲業(yè)務(wù)成為新的利潤增長點，數(shù)字營銷業(yè)務(wù)則面臨挑戰(zhàn)，收入與利潤貢獻均有所下降。從天時、地利、人和的三維共振來看，姚記科技應(yīng)有所側(cè)重與取舍。未來，姚記科技可繼續(xù)深化撲克業(yè)務(wù)的“地利”優(yōu)勢，不僅限于規(guī)模擴張，更可探索向線下休閑娛樂工具市場的延伸，以提升業(yè)務(wù)天花板；同時，針對游戲業(yè)務(wù)，應(yīng)充分利用其高成長性的“天時”與“地利”，通過出海、增加游戲品類與玩法創(chuàng)新、扶持游戲創(chuàng)作工作室等方式，進一步拓展國際市場、豐富產(chǎn)品生態(tài)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)繁榮。其他業(yè)務(wù)板塊雖具備“天時”機遇，但“地利”基礎(chǔ)薄弱且“人和”條件不足，公司應(yīng)將其作為投資業(yè)務(wù)處理，從資本需要的角度考慮去留。
盡管理想狀態(tài)是天時、地利、人和三者的完美融合，但現(xiàn)實中，企業(yè)常常面臨這三要素不齊全的挑戰(zhàn)。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃和決策中，企業(yè)需要靈活地調(diào)整策略，即使在不利條件下也要努力尋找并優(yōu)化戰(zhàn)略選擇。面對局限，企業(yè)應(yīng)專注于從“天時”中捕捉轉(zhuǎn)型機遇，同時細致評估新舊業(yè)務(wù)的差異，并理解轉(zhuǎn)型是一個長期且復(fù)雜的過程。此外，企業(yè)還應(yīng)積極培養(yǎng)“地利”和“人和”的要素，以確保轉(zhuǎn)型能夠順利進行。