做預(yù)算就要設(shè)定目標，分配資源，這兩項工作與各部門的利益直接掛鉤。作為被考核對象的部門、員工為了自身利益的最大化，自然希望爭取盡可能多的資源，盡可能地多填報費用預(yù)算。于是各部門“各顯神通”，以各種理由包裝費用的增加、業(yè)績的降低。到了預(yù)算期末尾，則開始突擊使用剩余預(yù)算，力圖用完全部預(yù)算。這一方面能證明預(yù)算編制時候考慮的周全性和預(yù)算編制的準確性, 另一方面也為明年新一輪的預(yù)算“搶奪”打下基礎(chǔ)。許多企業(yè)預(yù)算管理失敗，都是因為進入“杰克·韋爾奇死結(jié)”。但預(yù)算不是禍根，不懂、不會、不用方法才是真正的禍根。

在分析了產(chǎn)生問題的具體原因后, 讓我們嘗試著來解開“杰克·韋爾奇死結(jié)”。

一是調(diào)整預(yù)算編制方法。企業(yè)應(yīng)避免長時間使用“增量預(yù)算法”進行預(yù)算編制，避免預(yù)算金額陷入不斷膨脹、越控越高的陷阱中。應(yīng)當(dāng)適時采用“零基預(yù)算法”，“零基預(yù)算法”特點是以零為基礎(chǔ)，逐項評估各項支出的合理性、必要性或者收入的可行性及數(shù)額大小，逐項審議決策而予以確定?！傲慊A(yù)算法”編制的時間長、工作量大，企業(yè)可以每隔幾年按此方法編制，打破部門與個人的慣性思維，抑制預(yù)算膨脹趨勢。此外，“零基預(yù)算法”還可以讓預(yù)算編制的過程與經(jīng)營計劃充分拉通，找到企業(yè)真正需要投入的項目，確定投入周期和投入金額，實現(xiàn)預(yù)算控制。

二是建立和完善預(yù)算制度的激勵機制。建立完善的預(yù)算后評價機制，對于那些在預(yù)算管理和資金使用方面表現(xiàn)突出的部門和個人，應(yīng)該給予相應(yīng)的表彰和獎勵，以鼓勵更多的單位和個人積極參與到預(yù)算管理和提高資金效率的行動中來。其次，可按實際情況考慮將節(jié)約的費用部分留歸在部門賬上，下一年度繼續(xù)使用，以鼓勵費用節(jié)約。

“杰克·韋爾奇死結(jié)”產(chǎn)生的根本原因是預(yù)算編制與實際經(jīng)營需求的錯位，以及預(yù)算使用考核機制的不完善。要解決"杰克·韋爾奇死結(jié)"問題，企業(yè)需要采取一系列綜合性措施：首先，強化業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間的溝通，確保預(yù)算編制緊密貼合實際業(yè)務(wù)需求；其次，提高預(yù)算的靈活性，為不可預(yù)見的支出預(yù)留空間；同時，完善考核機制，建立全面的評估體系，既考核預(yù)算使用效率，也鼓勵節(jié)約資金的再投資和效益最大化；此外，通過建立獎勵和認可機制，激勵員工在預(yù)算執(zhí)行中展現(xiàn)主動性和創(chuàng)造性；還需要建立信息共享平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)動態(tài)與預(yù)算編制的同步更新；最后，管理層應(yīng)具有長遠視角，進行戰(zhàn)略性資源配置，確保預(yù)算支持公司的長期發(fā)展目標。