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企業(yè)司庫建設對于優(yōu)化資金使用效率、增強風險管理能力具有重要意義。近期中大咨詢推出了《中大司庫新視角》系列文章，深入探討企業(yè)財務管理的數字化轉型方式。文章內容廣泛且深入，涵蓋司庫管理的發(fā)展歷程、融資管理的優(yōu)化策略、授信管理流程與提升路徑、企業(yè)資金池管理模式操作要點等多個方面。
在前兩篇文章中，中大咨詢司庫服務團隊對資金池展開了詳細介紹，包括資金池的基本定義、資金池管理模式應用的優(yōu)缺點及優(yōu)化舉措等。在實際應用過程中，資金池管理也會根據不同企業(yè)的需求進一步對模式細化，內部銀行模式便是其中一條分支。作為目前主流的資金池管理模式之一，內部銀行在運作過程中往往會存在一些管理問題導致管理制度的失效。本文接下來會對四種資金池管理模式、內部銀行應用優(yōu)勢進行詳細介紹，并在最后提出內部銀行在實際應用過程中存在的一些問題及解決建議。
根據資金歸集的主體對象不同，基于資金池所進行的資金管理可分為以下四種模式：
報賬中心模式是一種高度集中的資金管理模式，一切現金收付活動都集中在集團總部的財務部進行。該模式通過集團總部財務部統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一收支，實現資金的集中管理。報賬中心模式最大的特點是資金管理的高度集中，其具體又分為統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金兩種模式：
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團成員企業(yè)不單設銀行賬戶，全部現金收支由集團總部財務部門進行集中辦理。撥付備用金模式是指集團總部根據成員企業(yè)運營資金需求，定期撥付一定額度備用金用于日常交易。
結算中心模式是指在集團總部設立一個結算中心，對成員企業(yè)的投融資活動、資金收付和統(tǒng)一結算進行管理，并且該結算中心擁有成員企業(yè)的銀行賬戶管理權和投融資決策權。相較于報賬中心模式，結算中心模式相對分權，允許成員企業(yè)設立本部的銀行賬戶以行使資金使用決策權。同時在該模式下，不需將全部資金集中于結算中心，只需根據總部核定限額，將超出當日限額的資金轉入結算中心的專門賬戶即可。
內部銀行模式是指企業(yè)集團在結算中心模式基礎上，模擬商業(yè)銀行運作方式和管理體制，引入商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調控、信息反饋等基本職能，在企業(yè)內部建立內部銀行。在該模式下，內部銀行按照統(tǒng)一的結算制度進行日常資金結算和往來核算，在企業(yè)集團內部發(fā)行供成員企業(yè)間交易使用的票據，所有成員企業(yè)在內部銀行開立虛擬賬戶；模擬商業(yè)銀行管理模式，統(tǒng)一對內發(fā)放貸款并收取利息，統(tǒng)一對外籌集資金，統(tǒng)一監(jiān)控企業(yè)資金，定期通過報表形式實時反饋資金流通狀況。內部銀行充當了企業(yè)集團成員企業(yè)的票據發(fā)行中心、信貸管理中心和信息反饋中心。
企業(yè)集團經人民銀行批準設立的財務公司，是專門從事集團內部資金融通與交易業(yè)務的非銀行金融機構，是獨立企業(yè)法人。財務公司以內部市場化方式，為其他成員企業(yè)提供融資、結算、理財、增信等金融服務。財務公司在企業(yè)集團內部提供專業(yè)金融服務和資金管理平臺，但財務公司的設立程序復雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。
資金集中管理：內部銀行作為集團公司的一個管理部門，負責整個集團的日常資金結算，代表集團籌措、協(xié)調、規(guī)劃、調控資金。通過集中管理，可以減少整個集團公司的銀行賬戶，有效調節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用。
盤活沉淀資金：內部銀行能夠盤活集團內部的沉淀資金，把握資金投向，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉。資金統(tǒng)一結算后，可以調劑一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節(jié)省財務費用，從而提高資金的使用效率。
由于集團公司擁有眾多子公司，各公司在不同時段對資金的需求也不一樣。內部銀行掌握所屬企業(yè)的財務狀況和償還能力，可以在短期內做出貸款決策，有效支持下屬子公司的經營活動，解決其短期資金困難。
通過內部銀行集中管理資金，可以提升集團公司整體的信貸信用等級，從而豐富融資渠道，降低融資成本。
內部銀行實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產的風險管理。各成員企業(yè)在內部銀行開設存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，有助于規(guī)范資金管理行為，降低財務風險。
（五）搭建統(tǒng)一結算平臺，促進財務管理規(guī)范化
各成員企業(yè)之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統(tǒng)一開立的賬號來辦理，成員企業(yè)一般不直接對外進行現金結算。這有助于規(guī)范集團內部的財務結算流程，提高財務管理效率。
內部銀行通常具備結算、調劑、信貸、監(jiān)控及信息傳遞反饋等多元職能，發(fā)揮著計劃、組織、協(xié)調、杠桿等多重作用。然而在實際應用過程中，許多企業(yè)集團并未充分且均衡地發(fā)揮這些職能。部分企業(yè)僅將內部銀行視為內部結算機構，局限于資金核算、信貸與劃撥，忽視了其監(jiān)控資金和防范運營風險的重要職能。同時，內部銀行的信息反饋也僅停留在簡單的收支節(jié)余匯總上報環(huán)節(jié)，未深入分析資金動態(tài)與銷售經營、市場趨勢的關聯(lián)，難以為企業(yè)決策提供有力的經濟數據支持。
企業(yè)集團出于內部銀行資金管理體系建設的考慮，往往會出臺一系列資金預算管理制度，但根據實際情況來看這些制度并不能很好地提升企業(yè)資金預算管理，具體表現在一下三點：
資金預算管理意識薄弱，未樹立企業(yè)集團全局預算管理的觀念。資金預算管理工作往往由財務部相關人員一手包攬，公司管理層重視度不夠，其他部門參與配合不足。
編制資金預算計劃欠周詳。僅對預算期的資金收入支出進行預測，并未從資金性態(tài)上做進一步綜合分析，未充分考慮專項工程資金需?？顚Ｓ茫芟拶Y金受用途限制等特殊情況，導致資金預算需求與實際需求產生偏差，計劃編制不嚴謹。
資金預算執(zhí)行缺乏力度。對預算執(zhí)行情況未及時監(jiān)督與審查，執(zhí)行過程中發(fā)現的問題未及時反饋，也未進行相應的預算調整，從而導致資金預算工作流于形式，難以起到真正的管控作用。
由于內部銀行僅僅只是企業(yè)集團參考社會商業(yè)銀行的運作模式所設立的內部資金管理機構，因此在實際的成員企業(yè)績效考評計劃制定方面往往會出現不合理的地方。這一原因往往是對所屬公司的運營狀況、實際資金供求水平和使用情況往往未進行深入調研，具體表現在：
績效考評指標設置方面：側重考評存款規(guī)模、貸款額度、貸款利率等，指標傾向于財務類指標，對風險質量指標、風險管理指標重視不夠，忽略了業(yè)務盈利和風險的平衡。
績效考評激勵機制方面：僅強調通過收入獎勵和職務升遷達到激勵作用，沒有將員工利益和公司愿景長遠發(fā)展相結合。
隨著云計算、大數據、移動互聯(lián)網等計算機技術的不斷發(fā)展，財務共享管理也開始朝著數字化智能化的方向發(fā)展，但很多企業(yè)集團的內部銀行管理模式仍處于傳統(tǒng)階段，資金管理方法相對滯后，也缺乏持續(xù)的數字化轉型建設，不能根據時代發(fā)展的要求進行與時俱進的更新，進而無法適應外部市場環(huán)境的變化，最終導致企業(yè)內部銀行管理效果的弱化甚至失效。
（一）加強制度建設,增強內部銀行監(jiān)督管理機制
完善的制度化建設是保障內部銀行合理開展資金活動規(guī)范資金運作的先決條件。內部銀行應根據企業(yè)集團資金業(yè)務發(fā)展需求,按照“統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一借貸”的原則,科學合理制定相關規(guī)章制度。進一步優(yōu)化資金集中管理制度,完善資金管理內控制度,強化資金審批流程制定資金存放管理辦法、銀行賬戶管理辦法、投融資管理制度、票據管理以及對外擔保管理等一系列制度,使內部銀行資金管理工作“有章可循”。同時要完善內部銀行資金運行監(jiān)督機制，設立專門監(jiān)督機構提升監(jiān)督效率，強化對資金運行全過程的有效監(jiān)督與控制。
首先根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經營目標、投資計劃合理預測各項經濟活動，科學構建符合企業(yè)集團的資金預算與規(guī)劃。
其次要確保內部銀行的資金預算要涵蓋全方位的生產經營活動,編制計劃需將資金預算目標具體細化分解至人、財、物,供、產、銷各個環(huán)節(jié),使資金預算與實際經營狀況相吻合。
然后要明確資金預算管理執(zhí)行單位的職責權限,加強對資金的把控能力和過程監(jiān)督,發(fā)揮資金預算制度的剛性約束，結合預算執(zhí)行情況，通過過程控制及時調整,使資金預算管理與企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標協(xié)調一致。
最后需對資金實行精細化集中管理,注重資金使用的事前調研、事中監(jiān)督、事后分析的全過程管控。提高監(jiān)管力度,建立完善的內部銀行信貸風險、投資風險管理機制。
為了保障內部銀行資金管理工作的安全有序運行，企業(yè)集團應構建完善的資金績效管理考核體系，用制度來強化考核。運用數量統(tǒng)計和運籌方法，采用特定指標體系，在企業(yè)層面、部門層面、員工層面對資金運行情況的效率與效果作出客觀、公正、準確的綜合考評。
（四）加快企業(yè)數字化轉型步伐，持續(xù)優(yōu)化內部銀行管理模式
隨著 ERP 信息化系統(tǒng)、大數據、移動互聯(lián)網、物聯(lián)網和財務云共享等技術的廣泛應用與發(fā)展，企業(yè)集團應順應時代潮流，與時俱進，利用現代信息技術持續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)內部銀行資金管理模式，建立標準化、流程化、智能化、高效化的現代資金集中管理模式，發(fā)揮內部銀行金融優(yōu)勢。