從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，人力資源規(guī)劃要回答三個層面的問題：第一層級：人力資源如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略？一般而言，企業(yè)的人力資源應從人才隊伍和職能管理兩個層面實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，即對應的要回答“需要什么樣的人？需要多少人？如何儲備與培養(yǎng)？”和“支撐企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理應包括哪些功能？”兩類問題。第二層級：人力資源管理平臺如何建設？這是第一層級問題的具體實現(xiàn)方式，既涉及企業(yè)對人力資源管理的定位，也涉及企業(yè)對人力資源管理模式選擇，還與相關的職責分工相聯(lián)系，如人力資源管理部門與用人部門的職責分工、人力資源管理部門的內(nèi)部分工。第三層級：企業(yè)的人力資源管理有效嗎？企業(yè)在發(fā)展變化，所需的人力資源管理也需要隨之而變，因此企業(yè)需要時時檢驗人力資源管理的有效性，以不斷增強人力資源管理的價值創(chuàng)造能力，達到企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相互促進的理想狀態(tài)。

圖1 企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

回答以上問題，企業(yè)的人力資源規(guī)劃將輸出四個層面的內(nèi)容：第一層：人力資源結構規(guī)劃（即定崗），核心工作是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來重點發(fā)展的業(yè)務及業(yè)務模式，對人力資源進行分層分類，設計和定義企業(yè)的職類職種職層及其各自功能、職責及權限等，理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系。第二層：人力資源數(shù)量規(guī)劃（即定編），核心是確定未來企業(yè)各級組織的人力資源編制（數(shù)量）及各職類職種人員配比關系或比例，進而明確人力資源供需計劃。第三層：人力資源素質(zhì)規(guī)劃，即設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標準等。第四層：人力資源功能規(guī)劃，即明確人力資源管理各功能模塊應如何優(yōu)化，以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

盡管人力資源規(guī)劃以承接企業(yè)戰(zhàn)略為核心，但在實踐中，也需要兼顧規(guī)劃的有效性與可操作性。換句話說，在根據(jù)戰(zhàn)略框定企業(yè)的總體用人需求上，還需要兼顧市場的供給狀況及內(nèi)部實際的人員基礎，即綜合使用“戰(zhàn)略-戰(zhàn)術-操作”三個層次的基本方法，落實人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略層次，即自上而下的公司級人力資源規(guī)劃，核心是進行宏觀定編，即確定公司戰(zhàn)略所需的整體員工數(shù)量與質(zhì)量；戰(zhàn)術層次，即水平對標的職能/區(qū)域層次的人力資源規(guī)劃，通過對標內(nèi)外部業(yè)務或商業(yè)模式相似的先進公司或業(yè)務單元，確定某些職能、區(qū)域的人員數(shù)量；操作層次，即自下而上的崗位群體/單元層次的人力資源規(guī)劃，主要通過崗位分析、工作活動分析、工作量分析、勝任度分析等，確定崗位群體所需的員工數(shù)量。

圖2 人力資源規(guī)劃的三個層次基本方法

基于以上的基本方法，企業(yè)需要遵循以下四個步驟，以落實人力資源規(guī)劃：

步驟一：人力資源狀態(tài)分析。這一分析包括兩個層面，一是員工隊伍狀態(tài)分析，包括員工的數(shù)量與結構分析，以及員工的能力差距評估，二是人力資源管理的狀況判斷。其中，關于員工數(shù)量與結構的分析，不僅僅是時間截面上的員工數(shù)量，以及員工隊伍的年齡、司齡、能力、層級等結構狀態(tài)的描述，更重要的是找出驅動企業(yè)人員變動的因素，尤其是影響招聘、晉升、退出的關鍵因素，以構建員工隊伍的變動模型。如圖3例子所示，影響該企業(yè)離職率降低的關鍵因素在于上級的穩(wěn)定以及對員工自身的非直接薪酬激勵。

圖3 某企業(yè)影響離職率的因素

其次，對員工能力差距的評估，關鍵是確定崗位的關鍵能力指標，構建能力素質(zhì)模型。由于現(xiàn)實中沒有兩家一模一樣的企業(yè)，能力素質(zhì)模型也沒有通用所有企業(yè)的版本，往往是在選擇相對合適的通用模型基礎上結合企業(yè)實際進行必要的改造。通常的做法是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，分析確定達成企業(yè)未來成功的必要能力項，將這些能力項分解落到對各類崗位的要求，形成合適的能力素質(zhì)模型。

圖4?能力素質(zhì)模型構建示例

再者，對人力資源管理狀況的判斷可從招聘與配置、薪酬績效、人才培養(yǎng)等人力資源管理模塊出發(fā)，也可結合企業(yè)實際，從職責分工、流程與效率、付薪模式、信息與知識傳遞等維度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的特點、可取之處及核心問題。如職責分工是遵循“指令與控制”管理理念下的等級分明、責任清晰，還是更強調(diào)協(xié)商與協(xié)作；流程與效率表現(xiàn)出更多的“靈活性”，即一事一議特征和個人判斷，還是更重視規(guī)范性，非常固化，不可逾越；付薪模式是否體現(xiàn)了內(nèi)外部公平，是否達到期待的激勵效果，是否有助于識別業(yè)績優(yōu)異者；等等。

步驟二：確定人力資源隊伍建設目標。企業(yè)在發(fā)展變化，相應的對人力資源的需求也會產(chǎn)生變化，因此在確定人力資源狀態(tài)的基礎上，還需要基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定人力資源隊伍建設目標。其中，關鍵是建立戰(zhàn)略驅動的人力資源數(shù)量與素質(zhì)需求模型，即宏觀定編模型，典型的分析工具是“企業(yè)業(yè)績驅動模型”，其構建思路如下：

圖5 “企業(yè)業(yè)績驅動模型”下的宏觀定編思路

在自上而下的公司級人力資源宏觀定編基礎上，還需要結合市場狀況及自身實際進行目標調(diào)整，以保障目標的可行性。

步驟三：明確需求差距，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。基于現(xiàn)實與目標的差距，企業(yè)便可制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。其中，關鍵點是數(shù)量規(guī)劃，包括基于數(shù)量差距和能力素質(zhì)差距形成的人員補充或減少機制。

圖6 基于供需平衡的人力資源數(shù)量規(guī)劃邏輯

需要注意的是，在我國產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展變化的情形下，企業(yè)往往面臨著難以從外部補充合適人才而內(nèi)部員工不匹配的結構性人才短缺狀態(tài)，這時便觸發(fā)了進一步的人力資源開發(fā)與管理策略升級，如高層次人才難以從外部得到補充時的人才開發(fā)與培養(yǎng)策略，這便衍生出人才梯隊與人才培養(yǎng)體系建設的人力資源管理功能優(yōu)化需求。

圖7 企業(yè)戰(zhàn)略導向的人力資源管理優(yōu)化規(guī)劃示例

步驟四：制定規(guī)劃落實的計劃及監(jiān)控措施。落實人力資源規(guī)劃，需要關注兩個核心，一是分工，二是衡量指標。在分工上，要注意人力資源規(guī)劃的落地不是人力資源管理部門一家的事情，需要全企業(yè)各單元的通力合作，需要各級管理者的深度參與。

圖8?人力資源規(guī)劃落地的分工示例

在衡量指標上，合適的指標是驅動人力資源規(guī)劃落地以及企業(yè)整體人力資源管理提升的關鍵，因此指標應是來自關鍵成功要素的提煉，而人力資源領域的關鍵成功要素還應是對上一層次業(yè)務增長與企業(yè)發(fā)展的有效支撐。如企業(yè)戰(zhàn)略明確要提升生產(chǎn)率，在人力資源層面的衡量指標則可以是基于EVA（經(jīng)濟增加值）的勞動生產(chǎn)率。

圖9?人力資源規(guī)劃落地的衡量指標示例

人力資源規(guī)劃上承企業(yè)戰(zhàn)略，下連人力資源管理，決定各人力資源職能管理活動的方向，支撐企業(yè)實施人才儲備與人才培養(yǎng)，滿足企業(yè)成長與發(fā)展需要。但在現(xiàn)實中，企業(yè)常常會陷入“就問題討論問題”的窘境，聚焦于解決當前的人力問題，而忽視人力資源與整體戰(zhàn)略的銜接，忽視人力資源與未來發(fā)展的匹配。中大咨詢認為，改變該狀態(tài)的關鍵需要企業(yè)領導者有戰(zhàn)略人力資源思維，要像思考企業(yè)戰(zhàn)略一樣思考人力資源戰(zhàn)略，將人力資源規(guī)劃當作一項頂層設計去實施，讓人力資源真正成為企業(yè)發(fā)展的重要動能。