中國大陸市場作為全球新能源滲透率最高的市場，不論是競爭環(huán)境的激烈程度還是技術(shù)升級趨勢都注定將引領(lǐng)全球，也因此成為競爭紅海區(qū)域。在此期間不論是新興的新能源汽車品牌還是傳統(tǒng)車企，都將面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，要求組織提高敏捷性以面對市場與消費(fèi)者的變化做出快速反應(yīng)。

組織架構(gòu)化繁為簡：2011年，比亞迪上市時(shí)包含一至九，十一至十九共計(jì)18個(gè)事業(yè)部。2018年，比亞迪撤銷第八事業(yè)部，其業(yè)務(wù)劃入第十五事業(yè)部；撤銷第十三事業(yè)部，其業(yè)務(wù)劃入第十一業(yè)務(wù)部；撤銷第十八事業(yè)部，成立叉車事業(yè)部；撤銷輕軌交通研究院，成立第二十一事業(yè)部；撤銷軌道工程事業(yè)部，成立第二十二事業(yè)部；成立第七事業(yè)部，后更名為第二十三事業(yè)部，并劃入云軌事業(yè)群。

提高銷售話語權(quán)：此前比亞迪雖曾分網(wǎng)銷售，但在同一負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)之下，不同網(wǎng)絡(luò)之間的競爭優(yōu)勢卻難以體現(xiàn)，渠道的話語權(quán)也不足。2021年，比亞迪打通原有架構(gòu)合并為汽車板塊，將汽車銷售公司劃分為四大事業(yè)部，包括王朝銷售、海洋銷售、品牌及公關(guān)、售后服務(wù)，并由四位總經(jīng)理分別單獨(dú)負(fù)責(zé)推廣和銷售，強(qiáng)化競爭與銷售。

加強(qiáng)銷售針對性：由于各網(wǎng)可以針對不同人群采取差異化的銷售渠道、產(chǎn)品策略和溝通方式，這有效提升了銷量，且避免了新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的分流。

東風(fēng)汽車新能源獨(dú)立品牌嵐圖汽車結(jié)合客戶消費(fèi)習(xí)慣在不同規(guī)模的城市及商圈規(guī)劃不同級別的直營店，以用戶為中心建立共享共創(chuàng)互動(dòng)機(jī)制，讓用戶直接享受到標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，增進(jìn)用戶與品牌之間的互動(dòng)。

在渠道布局層面，增加多元化直營觸點(diǎn)渠道直達(dá)消費(fèi)者，如交付中心、全方位服務(wù)中心等。

在崗位層面，由于新增業(yè)務(wù)而產(chǎn)生了新的專屬崗位，如新車交付專員、無憂服務(wù)上門取送車業(yè)務(wù)專員、APP用戶社群專員等，使得客戶服務(wù)渠道和觸點(diǎn)更加全面與多元化。

在管控層面，相較于傳統(tǒng)車企的4S店所有部門都向店總匯報(bào)，然后才向主機(jī)廠區(qū)域管理人員傳遞信息的三級管控體系，直營店模式則由主機(jī)廠直接管控，采用前端敏捷小前臺(tái)、區(qū)域管理大平臺(tái)的模式，取消了店總這一環(huán)節(jié)，各個(gè)中心的店長、經(jīng)理只負(fù)責(zé)自己的條線業(yè)務(wù)，也只需要向區(qū)域各自條線業(yè)務(wù)主管匯報(bào)，讓管理更加扁平化。

在人員管理層面，直營模式下的各個(gè)中心門店渠道中的職能崗位由區(qū)域職能管理中心進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法也節(jié)省了大量職能人員，提高了資源利用率和工作效率。主機(jī)廠直接主導(dǎo)直營店人員招聘、培訓(xùn)和考核的模式也使得直營店內(nèi)的消費(fèi)者服務(wù)質(zhì)量得到充分的保障。

早期傳統(tǒng)車企大多在信息技術(shù)類事業(yè)部下新增數(shù)字化項(xiàng)目組或部門的形式存在，而后往往以獨(dú)立事業(yè)單元的專業(yè)數(shù)字化事業(yè)部出現(xiàn)，來承接傳統(tǒng)車企內(nèi)外部數(shù)字化需求。但隨著傳統(tǒng)車企提質(zhì)增效和整體數(shù)字化專業(yè)能力的要求不斷提升，會(huì)以成立數(shù)字中臺(tái)的形式賦能集團(tuán)前端各個(gè)事業(yè)部與后臺(tái)職能部門，全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)生產(chǎn)數(shù)字化、營銷服務(wù)數(shù)字化、產(chǎn)品數(shù)字化和管理數(shù)字化等。

建立“統(tǒng)一組織、兩級架構(gòu)”組織體制。為解決集團(tuán)IT團(tuán)隊(duì)資源分散、協(xié)同成本高等問題，廣汽集團(tuán)建立“統(tǒng)一組織、兩級架構(gòu)”的組織結(jié)構(gòu)模式，在集團(tuán)數(shù)據(jù)信息本部統(tǒng)一指揮下，對所屬企業(yè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)實(shí)施集中管理，有效發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和聚合效應(yīng)。

打造數(shù)字運(yùn)營平臺(tái)，推進(jìn)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型。拉通企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動(dòng)化獲取，利用數(shù)據(jù)支持經(jīng)營決策；構(gòu)建集團(tuán)數(shù)字化工具，實(shí)現(xiàn)自上而下的數(shù)據(jù)一致性平臺(tái)，數(shù)據(jù)清晰可見，及時(shí)把控和預(yù)警企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀。

打造大數(shù)據(jù)平臺(tái)，推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。貫徹集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展自主品牌戰(zhàn)略，利用數(shù)字化手段賦能自主品牌業(yè)務(wù)，全面提升價(jià)值鏈中研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等各環(huán)節(jié)的附加價(jià)值。

長城汽車圍繞單一業(yè)務(wù)成立縱向的獨(dú)立前線作戰(zhàn)單元，對外可直接傾聽消費(fèi)者真實(shí)的聲音，對內(nèi)直達(dá)經(jīng)營層要來必須的資源支持。中臺(tái)作為則作為研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)、產(chǎn)品等環(huán)節(jié)的數(shù)字化輔助型組織，橫向穿插在各個(gè)作戰(zhàn)單元中間給予數(shù)字化支持。同時(shí)利用數(shù)字化工具和手段賦能后端職能平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理降本增效。

作戰(zhàn)指揮中心：通過設(shè)立經(jīng)營管理委員會(huì)，改變決策機(jī)制，打破部門業(yè)務(wù)邊界，促進(jìn)跨組織間協(xié)同，提升決策效率及質(zhì)量。

前線作戰(zhàn)單元：以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為龍頭，以四大品牌為作戰(zhàn)群，以單車型為作戰(zhàn)單元，在商品企劃階段就關(guān)注競爭、關(guān)注市場、關(guān)注客戶；并效仿豐田CE（首席工程師）制度模式，高度授權(quán)，讓聽得到炮火的人做決策。

數(shù)字賦能中心：利用數(shù)字化手段重塑內(nèi)部管理、流程、供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)等，全面打通從商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)字化路徑，為產(chǎn)品賦能。

職能支撐平臺(tái)：以財(cái)務(wù)、人力、品質(zhì)、流程、企業(yè)數(shù)字化等職能平臺(tái)為支撐的組織運(yùn)作體系。

過去，汽車行業(yè)各環(huán)節(jié)價(jià)值流相互分割明顯，傳統(tǒng)車企采用傳統(tǒng)直線職能制組織便能很好地推進(jìn)業(yè)務(wù)。但在轉(zhuǎn)型的浪潮中，傳統(tǒng)車企的業(yè)務(wù)層面不再局限于“以產(chǎn)品為中心的”汽車制造，而是從價(jià)值鏈的硬件端、軟件端到服務(wù)端拓展能力圈，布局“硬件+軟件+場景應(yīng)用”的全生命周期出行服務(wù)。在汽車產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生價(jià)值重構(gòu)的背景下，直線職能制組織結(jié)構(gòu)逐步開始顯現(xiàn)市場反應(yīng)速度緩慢、集團(tuán)運(yùn)行低效、內(nèi)部管理體制僵化、創(chuàng)新活力不足等問題，不利于新業(yè)務(wù)的培育和發(fā)展。為了適應(yīng)生態(tài)圈戰(zhàn)略，傳統(tǒng)車企兼顧孵化新業(yè)務(wù)調(diào)整下的放權(quán)激勵(lì)與多元業(yè)務(wù)下的有效管控進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。

廣汽集團(tuán)打造創(chuàng)新孵化型平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)，持續(xù)推進(jìn)體制機(jī)制和管理模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)前沿技術(shù)項(xiàng)目的孵化，加快高科技的自主研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，同時(shí)激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新精神，挖掘激勵(lì)創(chuàng)新人才。

孵化決策后臺(tái)：通過內(nèi)部孵化創(chuàng)新企業(yè)的方式打造生態(tài)化組織結(jié)構(gòu)，激發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新精神，培養(yǎng)未來的新型復(fù)合型人才，為廣汽未來長期推動(dòng)新業(yè)務(wù)新模式的創(chuàng)新發(fā)展打下人才基礎(chǔ)。

資源賦能中臺(tái)：由廣汽集團(tuán)牽頭，廣汽資本、廣汽研究院石墨烯技術(shù)團(tuán)隊(duì)與第三方戰(zhàn)略伙伴持股平臺(tái)共同出資成立，不僅與孵化企業(yè)的實(shí)現(xiàn)品牌共享，同時(shí)提供技術(shù)、供應(yīng)鏈、渠道鏈、職能、財(cái)務(wù)、人員、平臺(tái)等資源進(jìn)行全方位孵化賦能。

敏捷創(chuàng)新前臺(tái)：采取員工持股的方式提升科技創(chuàng)新效率，助力科技人才達(dá)成創(chuàng)業(yè)夢想；致力于推動(dòng)超級快充電池技術(shù)產(chǎn)業(yè)化落地；廣州巨灣技研有限公司作為廣汽創(chuàng)業(yè)孵化的尖兵，未來將為廣汽優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目孵化提供經(jīng)驗(yàn)，為創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的打造起到引領(lǐng)示范的作用。

同時(shí)，廣汽集團(tuán)從過去“師、團(tuán)”級單位的作戰(zhàn)方式，轉(zhuǎn)向“集團(tuán)軍”，挖掘自主品牌“產(chǎn)銷研服一體化”新動(dòng)能，促進(jìn)多元業(yè)務(wù)部門權(quán)責(zé)的統(tǒng)一。廣汽集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立經(jīng)營管理委員會(huì)，與整車事業(yè)本部合署運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化自主品牌事業(yè)和經(jīng)營管理一體化深度整合。一方面將提高廣汽自主品牌在制造研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)等各領(lǐng)域的橫向協(xié)調(diào)和統(tǒng)一決策能力，在經(jīng)營層面全面實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域的一體化運(yùn)營管理，促進(jìn)運(yùn)行效率和體系競爭力的提升。另一方面，將促進(jìn)權(quán)責(zé)的統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)自主品牌經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性，提升決策效率。

透過轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的傳統(tǒng)車企，我們可以看到，盡管組織管理在業(yè)務(wù)變革的過程中具有一定的滯后性，但組織模式優(yōu)化是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，絕不能就組織而談組織。中大咨詢認(rèn)為，大型企業(yè)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)匹配、績效導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)發(fā)展四項(xiàng)原則。

戰(zhàn)略引領(lǐng)：戰(zhàn)略是整個(gè)組織管理體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的愿景和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以有效支撐功能定位發(fā)揮為原則，明確各部門的功能定位、核心職能等。

價(jià)值鏈匹配：在產(chǎn)業(yè)發(fā)展新趨勢下，以促進(jìn)組織的高效化、專業(yè)化、協(xié)同化為目標(biāo)，組織設(shè)計(jì)需聚焦業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主線，在部門設(shè)置等方面合理配置資源。

績效導(dǎo)向：無論是組織改良還是變革，其成功落地都不僅是簡單地調(diào)整組織架構(gòu)，而是應(yīng)基于組織結(jié)構(gòu)，完善新的崗位體系設(shè)計(jì)，并圍繞目標(biāo)導(dǎo)向管理原則，打造匹配研發(fā)組織發(fā)展需求的業(yè)績考核與薪酬激勵(lì)機(jī)制。

動(dòng)態(tài)發(fā)展：未來具有不確定性。因此，在組織結(jié)構(gòu)落地過程中，實(shí)際需要結(jié)合不同發(fā)展階段所面臨的新老問題，持續(xù)迭代組織形態(tài)。