企業(yè)經(jīng)營(yíng)者常常困惑于“不知道員工在想什么”，但是透徹了解員工的想法真的必要嗎？或許問(wèn)題的答案并不在于如何“知道員工的想法”，而是有沒(méi)有選對(duì)人力資源管理的方式。在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們需要先搞清楚什么是“人力資源管理”。

人力資源管理，顧名思義是對(duì)組織中的“人”進(jìn)行管理。但人是復(fù)雜的，由人組成的組織在特定的情形下更是既有協(xié)同也有沖突，由此引發(fā)了組織對(duì)“人”認(rèn)識(shí)的持續(xù)變化，進(jìn)而推動(dòng)人力資源管理發(fā)展演變。

第一個(gè)階段是人事管理階段，這個(gè)階段奉行的是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，認(rèn)為“人”是一種共性資源，是服務(wù)于其他資源的，是被動(dòng)服從組織整體安排的，因此人力資源管理部門(mén)的主要工作是行政事務(wù)性工作；第二個(gè)階段是人力資源管理階段，這個(gè)階段認(rèn)為“人”是“社會(huì)人”，是組織的一種重要資源，是有主觀能動(dòng)性的，能夠結(jié)合組織目標(biāo)靈活開(kāi)展工作，因此人力資源管理部門(mén)的工作既有行政事務(wù)性工作，也有結(jié)合組織戰(zhàn)略執(zhí)行需要，制定調(diào)動(dòng)員工積極性策略的部分；第三個(gè)階段是人力資源戰(zhàn)略管理階段，這個(gè)階段認(rèn)為“人”是“復(fù)雜人”，是在組織平臺(tái)上尋求自我實(shí)現(xiàn)的，人力資源管理部門(mén)的工作在行政事務(wù)性工作及保障戰(zhàn)略執(zhí)行之外，本身也參與到組織的戰(zhàn)略制定之中，是組織中關(guān)于人的效能發(fā)揮與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略制定主體之一。

人力資源管理發(fā)展演變的三個(gè)階段之間并非涇渭分明；同樣的，也不是所有企業(yè)都必然經(jīng)歷這三個(gè)階段。商業(yè)社會(huì)的迷人之處就在于不同規(guī)模、不同發(fā)展層次的企業(yè)處于同一時(shí)空之中且都有自身的生存之道。于人力資源管理而言，我國(guó)大量的制造業(yè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域員工的管理處于人事管理階段且取得了非常高的管理效率；許多多元業(yè)務(wù)的企業(yè)總體處于人力資源管理階段，這類企業(yè)常常苦惱于如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部公平、如何調(diào)動(dòng)員工積極性，等等；還有部分走在所處領(lǐng)域前沿的企業(yè)已經(jīng)走向平臺(tái)化，通過(guò)打造平臺(tái)，讓處于平臺(tái)上的人“創(chuàng)業(yè)”，既發(fā)揮員工創(chuàng)造力，也探索企業(yè)新的未來(lái)。

人力資源管理是企業(yè)管理的重要分支，無(wú)論是理論研究還是企業(yè)實(shí)踐，已總結(jié)出多種角色，包括美國(guó)國(guó)際人力資源管理學(xué)會(huì)（IPMA-HR）的四角色論、學(xué)術(shù)界學(xué)者總結(jié)的人力資源管理五角色等等。而當(dāng)前的流行觀點(diǎn)是人力資源三支柱模型，它的理論框架于1997年由Dave Ulrich提出，實(shí)踐模型于2007年由IBM提出。三支柱分別是人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC），負(fù)責(zé)企業(yè)各條線、各區(qū)域的基礎(chǔ)人事工作；人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP），支持各業(yè)務(wù)條線的有效溝通，配合業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)更高效的資源配置，并將發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)問(wèn)題與需求傳遞給人力資源專家團(tuán)隊(duì)；人力資源專家中心（HRCOE），與HRBP協(xié)同，幫助各條線解決人力資源管理方面的專業(yè)問(wèn)題，指導(dǎo)HRSSC團(tuán)隊(duì)服務(wù)于各條線，它們的相互關(guān)系如下：

圖1?人力資源三支柱模型

事實(shí)上，在實(shí)踐中，富有責(zé)任感的人力資源負(fù)責(zé)人對(duì)于“三支柱模型是什么”已經(jīng)不陌生。其最主要的困惑在于如何從傳統(tǒng)的模塊化人力資源管理向三支柱模型轉(zhuǎn)型。在這里，就需要先明白兩者之間的關(guān)系。中大咨詢通過(guò)拆解人力資源管理核心模塊的內(nèi)容，將其與三支柱匹配，一圖展示兩者的關(guān)系，具體如下：

圖2 傳統(tǒng)模塊化人力資源管理與三支柱模型的關(guān)系

通過(guò)圖解我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的人力資源管理停留在人力資源共享服務(wù)（HRSSC）層次，即以行政事務(wù)性工作為主，人力資源部門(mén)及其負(fù)責(zé)人都難以抽出人力與精力思考戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題，這就催生了“借助外腦”推動(dòng)面向全員的人力資源管理優(yōu)化或改革的需求，而隨著市場(chǎng)環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，企業(yè)對(duì)“外腦”的需求愈發(fā)多元與頻繁，部分企業(yè)的“借助外腦”方式逐步演變?yōu)槿肆Y源專家中心（HRCOE）。這使得處于中間的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）最為“尷尬”。于企業(yè)內(nèi)部而言，傳統(tǒng)的模塊化管理模式難以培養(yǎng)出合適的HRBP，但HRBP又是外腦無(wú)法替代的，因此這一層次的建設(shè)成為了企業(yè)從傳統(tǒng)的人力資源管理向三支柱轉(zhuǎn)型的“關(guān)鍵門(mén)檻”。

總的來(lái)說(shuō)，三支柱是企業(yè)人力資源管理理想的角色定位，但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)對(duì)這三個(gè)角色的實(shí)現(xiàn)存在參差，其中最容易實(shí)現(xiàn)的是人力資源共享服務(wù)（HRSSC）的角色，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）是多數(shù)企業(yè)希望突破的角色，人力資源專家中心（HRCOE）則是部分大型、業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)正在探索的角色。此外，為系統(tǒng)推進(jìn)人力資源管理從傳統(tǒng)模式向三支柱模式轉(zhuǎn)型，部分企業(yè)則采取引入第三方的方式進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以求達(dá)到系統(tǒng)性變革目標(biāo)。

基點(diǎn)一：回到文章的第一個(gè)問(wèn)題，不同類型的企業(yè)需要不同的人力資源管理模式。換句話說(shuō)，人力資源管理模式的選擇是企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)的基點(diǎn)之一，且模式主要由企業(yè)的性質(zhì)、使命與愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)等頂層元素決定——在職位管理、業(yè)績(jī)及人的能力建設(shè)上的不同側(cè)重需求，決定了企業(yè)需要不同的人力資源管理模式。

模式選擇的方向一：承接企業(yè)戰(zhàn)略，從組織架構(gòu)往下實(shí)施職能職責(zé)分解與界定，形成以職位管理為核心的人力資源管理體系，該體系下重點(diǎn)關(guān)注職能、職類、職層、職級(jí)與職位的建設(shè)與維護(hù)，所有人員在確定的職位，以及職位規(guī)定的職能職責(zé)上開(kāi)展工作。

模式選擇的方向二：以業(yè)績(jī)目標(biāo)分解為核心，形成以業(yè)績(jī)結(jié)算為重點(diǎn)的人員管理，該模式常見(jiàn)于銷售人員、計(jì)件工資人員等類別人員的管理。

模式選擇的方向三：關(guān)注核心人才與素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展所需的核心能力出發(fā)形成對(duì)核心人才及其核能技能的需求，進(jìn)而構(gòu)建以能力建設(shè)為核心的人才管理體系，該體系下關(guān)注人才隊(duì)伍的勝任力建設(shè)（圖3）。

圖3 人力資源管理模式選擇的三個(gè)主要方向

在具體的實(shí)踐中，企業(yè)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)管理特點(diǎn)，在不同的經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l線選擇不同的人力資源管理側(cè)重點(diǎn)，或者結(jié)合實(shí)際工作需要，對(duì)不同的模式進(jìn)行融合使用。例如——

在職位管理體系的基礎(chǔ)上引入能力要素，關(guān)注人的潛能開(kāi)發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配）、績(jī)效中的過(guò)程管理（行為與能力評(píng)價(jià)）、薪酬決定中的能力要素、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中的個(gè)性化與一體化解決方案；

將人才晉升與培養(yǎng)相結(jié)合，暢通職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系；

將業(yè)績(jī)管理與能力建設(shè)相結(jié)合，強(qiáng)化員工企業(yè)認(rèn)同感與職業(yè)榮譽(yù)感，提升業(yè)務(wù)能力。

基點(diǎn)二：除了人力資源管理模式外，企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)的另一個(gè)基點(diǎn)是組織架構(gòu)及管控。一方面組織架構(gòu)是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與人力資源管理進(jìn)行銜接的橋梁與紐帶，不同的架構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)的用人方式產(chǎn)生直接影響；另一方面，組織架構(gòu)上承戰(zhàn)略、下連企業(yè)內(nèi)部管理，與組織管控緊密關(guān)聯(lián)，涉及橫向的權(quán)責(zé)劃分與縱向的授權(quán)放權(quán)，是人員分工與激勵(lì)的重要基礎(chǔ)。

建立于人力資源管理模式、組織架構(gòu)與管控的兩個(gè)基點(diǎn)之上，人力資源管理體系才能夠運(yùn)作起來(lái)。如圖4所示，人力資源管理體系以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，自上而下包括了基礎(chǔ)系統(tǒng)、職能模塊與平臺(tái)系統(tǒng)。

圖4?人力資源管理體系的構(gòu)成

本文從對(duì)人力資源角色定位的探討入手，闡述人力資源管理體系構(gòu)建的兩個(gè)基點(diǎn)，最后為搭建人力資源管理體系的各個(gè)模塊提供行之有效的參考意見(jiàn)。相信通過(guò)實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)將能夠更好調(diào)動(dòng)人才積極性，發(fā)掘人才潛能，為高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)新動(dòng)能。