企業(yè)經(jīng)營者常常困惑于“不知道員工在想什么”，但是透徹了解員工的想法真的必要嗎？或許問題的答案并不在于如何“知道員工的想法”，而是有沒有選對人力資源管理的方式。在回答這個問題之前，我們需要先搞清楚什么是“人力資源管理”。

人力資源管理，顧名思義是對組織中的“人”進行管理。但人是復雜的，由人組成的組織在特定的情形下更是既有協(xié)同也有沖突，由此引發(fā)了組織對“人”認識的持續(xù)變化，進而推動人力資源管理發(fā)展演變。

第一個階段是人事管理階段，這個階段奉行的是“經(jīng)濟人”假設，認為“人”是一種共性資源，是服務于其他資源的，是被動服從組織整體安排的，因此人力資源管理部門的主要工作是行政事務性工作；第二個階段是人力資源管理階段，這個階段認為“人”是“社會人”，是組織的一種重要資源，是有主觀能動性的，能夠結(jié)合組織目標靈活開展工作，因此人力資源管理部門的工作既有行政事務性工作，也有結(jié)合組織戰(zhàn)略執(zhí)行需要，制定調(diào)動員工積極性策略的部分；第三個階段是人力資源戰(zhàn)略管理階段，這個階段認為“人”是“復雜人”，是在組織平臺上尋求自我實現(xiàn)的，人力資源管理部門的工作在行政事務性工作及保障戰(zhàn)略執(zhí)行之外，本身也參與到組織的戰(zhàn)略制定之中，是組織中關于人的效能發(fā)揮與價值實現(xiàn)的戰(zhàn)略制定主體之一。

人力資源管理發(fā)展演變的三個階段之間并非涇渭分明；同樣的，也不是所有企業(yè)都必然經(jīng)歷這三個階段。商業(yè)社會的迷人之處就在于不同規(guī)模、不同發(fā)展層次的企業(yè)處于同一時空之中且都有自身的生存之道。于人力資源管理而言，我國大量的制造業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)領域員工的管理處于人事管理階段且取得了非常高的管理效率；許多多元業(yè)務的企業(yè)總體處于人力資源管理階段，這類企業(yè)常常苦惱于如何實現(xiàn)內(nèi)外部公平、如何調(diào)動員工積極性，等等；還有部分走在所處領域前沿的企業(yè)已經(jīng)走向平臺化，通過打造平臺，讓處于平臺上的人“創(chuàng)業(yè)”，既發(fā)揮員工創(chuàng)造力，也探索企業(yè)新的未來。

人力資源管理是企業(yè)管理的重要分支，無論是理論研究還是企業(yè)實踐，已總結(jié)出多種角色，包括美國國際人力資源管理學會（IPMA-HR）的四角色論、學術界學者總結(jié)的人力資源管理五角色等等。而當前的流行觀點是人力資源三支柱模型，它的理論框架于1997年由Dave Ulrich提出，實踐模型于2007年由IBM提出。三支柱分別是人力資源共享服務中心（HRSSC），負責企業(yè)各條線、各區(qū)域的基礎人事工作；人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP），支持各業(yè)務條線的有效溝通，配合業(yè)務負責人實現(xiàn)更高效的資源配置，并將發(fā)現(xiàn)的業(yè)務問題與需求傳遞給人力資源專家團隊；人力資源專家中心（HRCOE），與HRBP協(xié)同，幫助各條線解決人力資源管理方面的專業(yè)問題，指導HRSSC團隊服務于各條線，它們的相互關系如下：

圖1?人力資源三支柱模型

事實上，在實踐中，富有責任感的人力資源負責人對于“三支柱模型是什么”已經(jīng)不陌生。其最主要的困惑在于如何從傳統(tǒng)的模塊化人力資源管理向三支柱模型轉(zhuǎn)型。在這里，就需要先明白兩者之間的關系。中大咨詢通過拆解人力資源管理核心模塊的內(nèi)容，將其與三支柱匹配，一圖展示兩者的關系，具體如下：

圖2 傳統(tǒng)模塊化人力資源管理與三支柱模型的關系

通過圖解我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的人力資源管理停留在人力資源共享服務（HRSSC）層次，即以行政事務性工作為主，人力資源部門及其負責人都難以抽出人力與精力思考戰(zhàn)略性人力資源管理問題，這就催生了“借助外腦”推動面向全員的人力資源管理優(yōu)化或改革的需求，而隨著市場環(huán)境愈發(fā)復雜，企業(yè)對“外腦”的需求愈發(fā)多元與頻繁，部分企業(yè)的“借助外腦”方式逐步演變?yōu)槿肆Y源專家中心（HRCOE）。這使得處于中間的人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）最為“尷尬”。于企業(yè)內(nèi)部而言，傳統(tǒng)的模塊化管理模式難以培養(yǎng)出合適的HRBP，但HRBP又是外腦無法替代的，因此這一層次的建設成為了企業(yè)從傳統(tǒng)的人力資源管理向三支柱轉(zhuǎn)型的“關鍵門檻”。

總的來說，三支柱是企業(yè)人力資源管理理想的角色定位，但現(xiàn)實中，企業(yè)對這三個角色的實現(xiàn)存在參差，其中最容易實現(xiàn)的是人力資源共享服務（HRSSC）的角色，人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）是多數(shù)企業(yè)希望突破的角色，人力資源專家中心（HRCOE）則是部分大型、業(yè)務復雜的企業(yè)正在探索的角色。此外，為系統(tǒng)推進人力資源管理從傳統(tǒng)模式向三支柱模式轉(zhuǎn)型，部分企業(yè)則采取引入第三方的方式進行系統(tǒng)規(guī)劃，以求達到系統(tǒng)性變革目標。

基點一：回到文章的第一個問題，不同類型的企業(yè)需要不同的人力資源管理模式。換句話說，人力資源管理模式的選擇是企業(yè)人力資源管理體系建設的基點之一，且模式主要由企業(yè)的性質(zhì)、使命與愿景、戰(zhàn)略目標等頂層元素決定——在職位管理、業(yè)績及人的能力建設上的不同側(cè)重需求，決定了企業(yè)需要不同的人力資源管理模式。

模式選擇的方向一：承接企業(yè)戰(zhàn)略，從組織架構(gòu)往下實施職能職責分解與界定，形成以職位管理為核心的人力資源管理體系，該體系下重點關注職能、職類、職層、職級與職位的建設與維護，所有人員在確定的職位，以及職位規(guī)定的職能職責上開展工作。

模式選擇的方向二：以業(yè)績目標分解為核心，形成以業(yè)績結(jié)算為重點的人員管理，該模式常見于銷售人員、計件工資人員等類別人員的管理。

模式選擇的方向三：關注核心人才與素質(zhì)，從企業(yè)發(fā)展所需的核心能力出發(fā)形成對核心人才及其核能技能的需求，進而構(gòu)建以能力建設為核心的人才管理體系，該體系下關注人才隊伍的勝任力建設（圖3）。

圖3 人力資源管理模式選擇的三個主要方向

在具體的實踐中，企業(yè)會根據(jù)業(yè)務及運營管理特點，在不同的經(jīng)營管理條線選擇不同的人力資源管理側(cè)重點，或者結(jié)合實際工作需要，對不同的模式進行融合使用。例如——

在職位管理體系的基礎上引入能力要素，關注人的潛能開發(fā)、人崗匹配與文化匹配（文化與職業(yè)生涯匹配）、績效中的過程管理（行為與能力評價）、薪酬決定中的能力要素、培訓與開發(fā)中的個性化與一體化解決方案；

將人才晉升與培養(yǎng)相結(jié)合，暢通職業(yè)通道，建立基于職業(yè)通道的任職資格管理體系；

將業(yè)績管理與能力建設相結(jié)合，強化員工企業(yè)認同感與職業(yè)榮譽感，提升業(yè)務能力。

基點二：除了人力資源管理模式外，企業(yè)人力資源管理體系建設的另一個基點是組織架構(gòu)及管控。一方面組織架構(gòu)是將企業(yè)的發(fā)展目標與人力資源管理進行銜接的橋梁與紐帶，不同的架構(gòu)會對企業(yè)的用人方式產(chǎn)生直接影響；另一方面，組織架構(gòu)上承戰(zhàn)略、下連企業(yè)內(nèi)部管理，與組織管控緊密關聯(lián)，涉及橫向的權責劃分與縱向的授權放權，是人員分工與激勵的重要基礎。

建立于人力資源管理模式、組織架構(gòu)與管控的兩個基點之上，人力資源管理體系才能夠運作起來。如圖4所示，人力資源管理體系以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為牽引，自上而下包括了基礎系統(tǒng)、職能模塊與平臺系統(tǒng)。

圖4?人力資源管理體系的構(gòu)成

本文從對人力資源角色定位的探討入手，闡述人力資源管理體系構(gòu)建的兩個基點，最后為搭建人力資源管理體系的各個模塊提供行之有效的參考意見。相信通過實現(xiàn)人力資源管理體系的轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)將能夠更好調(diào)動人才積極性，發(fā)掘人才潛能，為高質(zhì)量發(fā)展目標的實現(xiàn)帶來新動能。