?業(yè)務(wù)條線與區(qū)域組織

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，產(chǎn)品、服務(wù)的豐富和市場區(qū)域的擴張要求企業(yè)必須拓展相應(yīng)的組織去承接，這使得企業(yè)規(guī)模日益龐大、復雜，對組織管理的要求也隨之提高。選擇減少業(yè)務(wù)的供應(yīng)或者一刀切地合并決策流程可以降低管理難度，但同時會造成組織可創(chuàng)造價值的損失。因此，許多企業(yè)有意識地去整理不同組織內(nèi)部的權(quán)責關(guān)系，以期達到管理復雜性和收益的最佳平衡。

眾多企業(yè)將組織的分組作為理順管理關(guān)系的前提。在實踐中，以市場、產(chǎn)品、客戶等維度分割形成的組織通常具備縱向特征，即從最高的集團總部至業(yè)務(wù)一線均可設(shè)置面向該屬性、處于相同領(lǐng)域、有明確的上下承接關(guān)系的組織，本文將此類組織模塊作為業(yè)務(wù)條線展開討論，其管控主體為總部業(yè)務(wù)部門或是其直屬的專業(yè)公司，如集團的某業(yè)務(wù)管理部門。

地域維度的分組與前述沿組織縱向脈絡(luò)分組的方式不同，該維度通常按照物理空間上的地理位置進行劃分，體現(xiàn)于企業(yè)業(yè)務(wù)在不同區(qū)域的橫向擴張。不同地區(qū)的區(qū)域組織通常集中于平行或相鄰層級，且其設(shè)置目的、結(jié)構(gòu)、功能、規(guī)模相近。本文討論的區(qū)域組織即為該種分組形成的組織模塊，主要以業(yè)務(wù)范圍限制在特定地區(qū)的分子公司形式存在，如集團在某省的分公司，其管控主體通常為區(qū)域組織的管理層。

圍繞縱向的業(yè)務(wù)條線和橫向的區(qū)域組織兩種組織脈絡(luò)，本文借鑒政府行政機關(guān) “以條為主”、“以塊為主”、“條塊結(jié)合”的管理體制，簡要分享三種不同的企業(yè)組織管控模式。

業(yè)務(wù)條線主導的“以條為主”組織管控

“以條為主”的管理方式映射到組織之中，其最顯著的特征是業(yè)務(wù)條線在自上而下的不同層級里，于所處的條線上均扮演主要管理者的角色，可以直接調(diào)動該條線上的員工。區(qū)域組織作為支撐業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的一部分，往往為區(qū)域的業(yè)務(wù)部門帶來某些特定的功能（如銷售、物流、交付等）或是僅僅為業(yè)務(wù)條線提供辦公的物理平臺，而非全套的公司經(jīng)營管理，旨在大范圍區(qū)域建立起面向客戶的支持網(wǎng)絡(luò)。

圖1?“以條為主”的管控模式

“以條為主”的方式在管理上給企業(yè)帶來一定的便捷性：

1.有利于從集團層面對各業(yè)務(wù)線統(tǒng)一規(guī)劃部署，以靈活地將資源從衰退的業(yè)務(wù)向具有潛力的領(lǐng)域調(diào)配；

2.有利于業(yè)務(wù)條線的深化和專業(yè)化；

3.區(qū)域組織在特定區(qū)域的某些領(lǐng)域長期聚焦深耕，可以逐漸形成不可替代的競爭優(yōu)勢。

當然也會形成一定的制約：

1.當區(qū)域組織可以為業(yè)務(wù)條線提供的資源支撐有限時，可能會造成不同業(yè)務(wù)條線上的不良競爭；

2.區(qū)域組織基于自身的考核壓力，對部分利潤貢獻低但是意義重大的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)活動缺少推動力；

3.業(yè)務(wù)范圍較大、區(qū)域組織節(jié)點較多時，總部業(yè)務(wù)條線管理幅度過寬，對其管理能力形成一定的挑戰(zhàn)。

?區(qū)域組織主導的“以塊為主”組織管控

在“以塊為主”的組織管控模式下，區(qū)域組織通常是公司在該地區(qū)的主要經(jīng)營責任中心，對本地區(qū)的全價值流活動（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和公司運營等）負責，員工和部門均以本級區(qū)域組織管理層為主要匯報對象?？偛康臉I(yè)務(wù)條線發(fā)揮指導、協(xié)調(diào)、配合等功能，采取制度安排、資源支持、監(jiān)督糾偏等方式介入?yún)^(qū)域組織經(jīng)營，但主要事項仍由區(qū)域組織的管理者直接進行行政上的指揮安排。

圖2?“以塊為主”的管控模式

“以塊為主”的組織沿著權(quán)力分配往往會形成層層遞進的管理關(guān)系：

1.決策權(quán)前移，能夠更加快速地響應(yīng)客戶需求，同時業(yè)務(wù)策略制定的信息輸入也更貼近市場；

2.總部管理壓力減小，主要資源可以集中在宏觀把控和業(yè)務(wù)監(jiān)督方面，組織上相對精簡高效。

當然，“以塊為主”的組織管理方式也有一定的局限性：

1.?當區(qū)域組織的自身利益和總部策略發(fā)生沖突時，總部的意圖執(zhí)行可能會打折扣；

2.不同區(qū)域之間界限相對清晰，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較少，各自發(fā)展獨立，導致專業(yè)能力分散；

3.決策權(quán)前移使得潛在風險的防控難度加大。

“條塊結(jié)合”的組織管控模式

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性與日俱增，組織管理方式也在不斷演變。內(nèi)部組織間互相交互的多樣性使得單一的“以塊為主”或是“以條為主”的管控思路難以滿足跨入成熟期企業(yè)的需要，越來越多的企業(yè)基于自身業(yè)務(wù)特性和歷史沿革，逐漸搭建起不同形式的“條塊結(jié)合”組織管控模式。本文通過對部分案例的掃描，總結(jié)出左右結(jié)合、上下結(jié)合、一體化三種“條塊結(jié)合”的組織管控模式：

圖3?三種“條塊結(jié)合”方式

條塊結(jié)合的“左右”結(jié)合主要體現(xiàn)在集團總部各平行業(yè)務(wù)線條之間。不同的業(yè)務(wù)條線根據(jù)自身特性，分別采取“以塊為主”和“以條為主”的管控方式。此種方式下，“以條為主”的業(yè)務(wù)條線可能會間接分擔區(qū)域組織的經(jīng)營責任?！耙詨K為主”的業(yè)務(wù)條線以派駐團隊或者提供服務(wù)的方式參與區(qū)域組織的經(jīng)營，但由區(qū)域組織的負責人作為主要管理者。

圖4?某地產(chǎn)集團的“條塊結(jié)合”模式

以某地產(chǎn)開發(fā)商為例（圖4），該公司在總部設(shè)置A、B、C三個業(yè)務(wù)條線，其中A條線作為公司的“主要承重組織”，負責公司在各個區(qū)域的整體發(fā)展，公司的區(qū)域組織全部歸口在該條線下統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)條線B主要負責地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，采取“以條為主”的組織管控模式，集團直屬的專業(yè)公司直接管理區(qū)域組織中執(zhí)行該業(yè)務(wù)的部門。在匯報關(guān)系上，處于B條線的員工以縱向的條線匯報為主，但在關(guān)鍵人員任免等重大事項方面，所處區(qū)域組織的管理者可保有否決權(quán)。業(yè)務(wù)條線C作為“以塊為主”的虛擬利潤中心，受區(qū)域組織邀請派出指導團隊，指導當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)規(guī)劃、招商、運營等業(yè)務(wù)，派出后主要由發(fā)出邀請的區(qū)域組織負責人管理，其績效表現(xiàn)均以區(qū)域組織反饋的意見為主。

條塊結(jié)合中的“上下”結(jié)合主要體現(xiàn)為不同層級間的組織管控模式差異。以某電信運營商為例，其組織方面自上而下可分為“集團-省分公司-市分公司-縣分公司”四個層級，其中“集團-省分公司-市分公司”采取了“以塊為主”的組織管控模式，集團、省、市三級組織配備了完整的管理層，負責歸集區(qū)域內(nèi)所有的經(jīng)營責任、權(quán)力和利益關(guān)系，在全部業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營、考核、任免上均具有較大的自主決策權(quán)；而在“市分公司-縣分公司”管理界面上，該公司則采取了“以條為主”的組織管控模式，縣分公司不同的業(yè)務(wù)組織分別由市分公司對應(yīng)的業(yè)務(wù)條線直接管理，安排事項包括預算制定、隊伍配置、組織績效等，縣分公司管理層多為兼職，在其中主要發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，極少作出剛性的行政命令。究其原因，由于該公司業(yè)務(wù)范圍遍及全國，不同區(qū)域的市場情況、經(jīng)營方式等差異性較大，在較高層級采取“以塊為主”的管理方式有助于減少總部的管理壓力，讓“省-市”兩級公司貼近當?shù)厥袌?，便于觸及區(qū)域業(yè)務(wù)信息，并快速作出反應(yīng)；而在“市-縣”層級，由于該公司之前已基本完成劃小改革，縣分公司實際已被打散成為“公眾”、“政企”、“網(wǎng)絡(luò)”三種類型的小單元，功能單一且聚焦，因此采取了“以條為主”的組織管控模式，將小單元視為某種任務(wù)的執(zhí)行者。同時因為市級分公司的業(yè)務(wù)地域范圍相對有限，并不會給管理幅度帶來很大壓力。

一體化的“條塊結(jié)合”將整個組織的管理關(guān)系擰在一起，業(yè)務(wù)條線和區(qū)域組織均是經(jīng)營責任主體，兩者互為管理者和受管理對象。任正非曾用“擰麻花”來形容華為業(yè)務(wù)條線和區(qū)域組織的關(guān)系，二者均視為利潤中心，其橫縱線條在基層作戰(zhàn)單元相互交錯，在節(jié)點上形成雙重責任，業(yè)務(wù)條線和區(qū)域組織的管理者對節(jié)點上的部門或員工均具有部分的管理權(quán)，同時兩者信息透明互通。業(yè)務(wù)條線的上級可以對員工進行任職資格評定、跨地區(qū)調(diào)崗等，這使得業(yè)務(wù)條線有能力去調(diào)度員工。區(qū)域組織負責人則決定員工的績效考核、激勵評定等，這使得區(qū)域組織能夠?qū)T工的日常工作直接指揮并進行過程的監(jiān)督和指導。

這種一體化的“條塊結(jié)合”方式需要較為完善的流程體系和配套機制支撐，以應(yīng)對雙向管理帶來的復雜關(guān)系。以“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”的流程框架為例，華為通過嚴密的戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度業(yè)務(wù)計劃與預算流程以及管理執(zhí)行與監(jiān)控流程將戰(zhàn)略指標層層解碼，自上而下無縫銜接分配至每一個角落。再以內(nèi)部結(jié)算為例，華為將不同維度上的組織經(jīng)營報表相互拉通，同時識別內(nèi)部各責任中心可以提供的資源，覆蓋呼叫炮火、共享服務(wù)、機關(guān)推送等多種場景，并制定了清晰的結(jié)算規(guī)則和定價方式，使“條塊結(jié)合”在“擰麻花”式的復雜管理中仍能以非平衡的姿態(tài)保持穩(wěn)定。

結(jié)語

一個企業(yè)的組織管控模式受所處成長階段、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特性等因素的影響，經(jīng)常處于業(yè)務(wù)條線和區(qū)域組織間定位取舍“不盡的折騰”之中，使權(quán)責“條”與“塊”交錯中保持平衡，以促成企業(yè)目標的實現(xiàn)。