阿米巴是日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫提出的，這種經(jīng)營模式與京瓷會計學是稻盛經(jīng)營哲學的兩大支柱。其精髓就是將核算作為衡量員工貢獻的重要指標，在管理上實行全員參與，高度透明化。

那么什么是阿米巴模式？

阿米巴是指一種生活在水中的、寄生性很強的單細胞動物，后被運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并逐步發(fā)展成一種經(jīng)營模式，所以被稱為“阿米巴經(jīng)營管理模式”。

1959年，稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當時公司里只有28人。為擴大公司規(guī)模，提高員工素質(zhì)，稻盛和夫在第二年先后招了10名高材生。然而，這些員工工作不到一年就要求提高薪酬待遇，并揚言不漲工資就要辭職！

當時公司的效益不好，稻盛和夫無法答應(yīng)這些要求。但他并沒有責怪這些員工，而是推心置腹地與他們展開了談話，接下來的幾天都在談話。最后他終于說服這些員工留下來，并承諾：“如果大家跟著我過不上好日子，可以打死我！”

稻盛和夫最后總算說服了那些要辭職的員工，他自己也知道說起來容易做起來難，一番毒誓說服了別人卻沒有說服自己，因為他仍沒有想明白如何才能改變公司的現(xiàn)狀。后來，稻盛和夫苦思冥想，對公司發(fā)展目標做了調(diào)整，處處沖在第一線，研發(fā)、制造、技術(shù)、服務(wù)等，陣陣不落。

經(jīng)過一年多的努力，公司逐漸有了起色，相應(yīng)的員工的待遇也有所提高。隨后，企業(yè)呈快速發(fā)展的趨勢，規(guī)模日益擴大，員工也發(fā)展到300人。

隨著員工人數(shù)的不斷增加，稻盛和夫感覺憑一己之力再也忙不過來了。一天，他突然產(chǎn)生一個想法：既然我一個人能夠管理300名員工，那么管理二三十人的中層人員也可以，為什么不把公司分解成若干個小集體，將管理權(quán)授權(quán)給其他中層呢？這樣一來，我自己只需要管理幾個中層人員即可。

這種想法讓稻盛和夫聯(lián)想起了自己曾在鹿兒島大學學習期間見過的一種微生物：阿米巴。阿米巴是一種變形蟲，其身體非常柔軟，可向各個方向伸出，變化不定，故而得名。阿米巴最大的特點是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整以適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。想到這，他豁然開朗，并用阿米巴來形容他的小集體。

從此，阿米巴管理模式就在京瓷公司逐步運行起來，這也是該公司后來建立獨立核算制度的雛形。1963年，稻盛和夫推出了單位時間核算制度，1965年正式導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，單位時間核算制度作為衡量公司經(jīng)營狀況的重要指標納入了阿米巴經(jīng)營體系。

從上述案例中我們可以知道，阿米巴經(jīng)營模式的特點是將整個組織劃分為N個小團體，每個小團隊相對獨立，有自己的經(jīng)營權(quán)、核算權(quán)。

阿米巴經(jīng)營模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)，傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)呈層級式，自上而下包含多個職能部門，如生產(chǎn)部、銷售部、市場部、財務(wù)部、研究與發(fā)展部、人力資源部等。

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，各部門沒有獨立的權(quán)利，均屬于企業(yè)高層，呈直線型管理，需要一級對一級負責，責權(quán)分明。雖然這種組織架構(gòu)在一定程度上便于管理，但由于管理權(quán)只掌握在高層管理者手中，管理效率自然低下。時間長了，每個職能部門只能按照既定職責去做，部門與部門、員工與員工之間的關(guān)系便會逐步僵化。

尤其是當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，這種組織架構(gòu)的缺陷就會日益暴露出來：高層領(lǐng)導(dǎo)因陷入瑣碎的日常管理活動中，沒有過多的精力考慮長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；行政機構(gòu)越來越復(fù)雜，增加管理成本；各個部門橫向聯(lián)系薄弱，協(xié)調(diào)越來越難，下級向上級匯報工作、上級向下級發(fā)布命令不暢通，導(dǎo)致信息傳遞不順暢，進而影響企業(yè)的正常運營，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

阿米巴管理模式以“工作流程”為核心，劃分出多個小團體，每個小團體都是一個獨立的個體，可以獨立核算、獨立運營，也可以讓全體員工參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中。這樣一來，基層員工能夠最大限度地發(fā)揮自身的能量，大大增加了員工創(chuàng)造高收益的動力。