眾所周知，企業(yè)文化的任務是打造企業(yè)的適應性和一致性，前者意味著面對市場的靈活機動能力；后者表明企業(yè)愿景和目標的清晰和一致，意味著組織的凝聚力很高，企業(yè)定位準確。然而，雖然大部分企業(yè)會讓自己的文化理念覆蓋得非常全面，但在實際的落地過程中會大幅縮小范圍。由于企業(yè)愿景與市場戰(zhàn)略關系密切，大多數(shù)公司主要由企業(yè)管理層來擬制并決策，并不是適用于全體員工，因此，絕大多數(shù)公司把企業(yè)文化建設這種面向全體員工進行的策略工作，聚焦于組織的凝聚力打造上來。
把企業(yè)文化等同于組織凝聚力，因而認為企業(yè)文化建設意味著思想觀念的統(tǒng)一，通過思想的統(tǒng)一牽引行動的統(tǒng)一，使整個企業(yè)的組織氛圍呈現(xiàn)一種雁陣結構，在頭雁的領銜之下，全體成員沿著一個正確的方向各司其職。
這種企業(yè)文化建設的理念并沒有什么邏輯上的問題，如果組織成員的思想統(tǒng)一，的確必然會增強情感的融合與行動的一致，獲得巨大的動員力量。很多企業(yè)因此也把企業(yè)文化建設的主要精力用于思想教育，因此把企業(yè)文化理念的宣傳和培訓，甚至員工的業(yè)務活動的組織作為一種重要工作，時時講、月月講，從而使企業(yè)文化建設成為員工口中的洗腦活動，變得很low，變得很空洞。由于無法得到員工的回應，這種單向性的文化灌輸活動很難達到效果，也很長期維系，最后的情況經(jīng)常是：員工厭惡、老板疲倦、企業(yè)文化經(jīng)理無所適從。所以，盡管每個人都知道企業(yè)文化很重要，但始終認為企業(yè)文化是一種抽象的事務，因此一邊強調(diào)一邊放棄。
盡管思想的統(tǒng)一引導出行動的一致是一個順理成章的邏輯推理，但最大的問題往往出現(xiàn)在思想統(tǒng)一本身的形成過程上。也就是說，企業(yè)組織成員的思想統(tǒng)一是有條件的，而這個條件不是自上而下的宣傳，而是自下而上的要求。也就說，企業(yè)文化要考慮組織成員的需求，他們的所思所想。進一步說，企業(yè)文化是組織（老板）與員工的博弈均衡。也就說，企業(yè)只有以一種對待客戶的心態(tài)來想象員工的需求，才能實現(xiàn)文化向好的方向發(fā)展。
思想統(tǒng)一是企業(yè)文化的結果而不是前提
我們首先需要端正的一個重要認識是：不論是思想統(tǒng)一還是企業(yè)文化，它們都是中性詞，有向好的思想統(tǒng)一或文化，也有向壞的思想統(tǒng)一或文化。并不是思想統(tǒng)一了，企業(yè)文化就好了，如果每個人的思想都統(tǒng)一于“這是個壞公司”的判斷上來，這樣的思想統(tǒng)一實際上就是思想危機；只有當每個人的思想都統(tǒng)一于“這是個好公司”的判斷上來，這種思想統(tǒng)一才是企業(yè)文化的動員能力的來源。
其次，我們還應該端正的另一個重要認識是：思想統(tǒng)一是企業(yè)文化的結果，而不是企業(yè)文化的前提。這句話的意思是，企業(yè)文化是一個開放的建構過程，企業(yè)管理者或所有者可以按照他的意圖來構想公司的文化，施加重大影響；而員工也會按照他個人的期望、就業(yè)市場的形勢等因素參與到企業(yè)文化的構想當中來。也就是說，企業(yè)文化是老板和員工共同參與、相互博弈的結果，最后博弈達到均衡所產(chǎn)生的穩(wěn)定狀態(tài)就是所謂的“思想統(tǒng)一”。
站在這樣一個角度上，我們企業(yè)文化建設的重點就不在“思想統(tǒng)一”層面，而應該在思想統(tǒng)一之前，為了使這種內(nèi)部博弈向好的方向發(fā)展而發(fā)出的策略和信號。即在博弈之前所必要做出的交流或承諾。
企業(yè)領袖在文化建設上應該保持主動，并且率先承諾
企業(yè)文化建設所涉及到的內(nèi)部博弈，不但是一種非零和博弈，并且是一種長期性的重復博弈。對于這種無限次的封閉博弈，博弈雙方的策略就具有可預測性，而博弈的信號，比如公司制度、獎懲案例，等等就是雙方制定博弈策略的參考依據(jù)。
這種內(nèi)部博弈的另一個重大特點是：這是一個不對等博弈，老板與員工兩者之間的地位完全不同，他們的所能獲得資源、承擔風險的能力完全不對稱。因此，這種博弈還會帶來智豬博弈所引導出的“搭便車”問題。
智豬博弈假設了這樣一種不對等情況：豬圈里有兩頭豬，一頭是大豬，另一頭是小豬，豬圈很長，一邊有食槽，另一邊是踏板。每踩一下踏板，另一邊的食槽就會有10個單位食物，但踩踏板要付出2個單位的體力，假如大豬先到食槽，大豬和小豬吃到食物的收益之比是9∶1；同時到食槽，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4；那么，如果兩個豬都很聰明的話，它們博弈的均衡結果是小豬選擇等待，而大豬不得不去踩踏板。
如果我們認可企業(yè)內(nèi)部的博弈符合這兩種情況：①它是非零和的長期博弈，②它是不對等博弈。那么，為了促進博弈向好的方向發(fā)展——也即建設一個良好的企業(yè)文化，我們應該采取以下策略：
第一，為雙方的博弈增強信號的作用，用透明度增強穩(wěn)定性，用平等尊重凝聚人心。一方面，我們要增強公司規(guī)章制度的準確性和可靠性，使員工在一個清晰的制度框架下工作，避免員工犯錯；另一方面，我們要增加平等交流的機會，在收集并掌握員工訴求的同時，讓他們理解公司制度和戰(zhàn)略用意，在相互尊重的交流中，掌握有效信息并凝聚人心。
第二，作為強勢一方，公司（老板）應該率先做出承諾，甚至讓步。所謂強者，絕不是勢大壓人，而是由于他掌握的權力、資源甚或天賦，具備了為弱勢者創(chuàng)造幸福的能力。所以，在企業(yè)文化塑造的過程中，企業(yè)領袖應該率先對員工做出承諾，創(chuàng)造一種激勵人心的內(nèi)部環(huán)境。我們可以看到，優(yōu)秀績效的企業(yè)都是善待員工的企業(yè)。很多人談到華為文化時，總是以為華為是“狼文化”，他們沒有看到華為是給與員工回報最多的企業(yè)，公司對員工生活的后勤保障也十分到位。
企業(yè)文化落地要致力于把握平衡，保持理念的開放與更新
經(jīng)濟規(guī)律告訴我們，凡事有得有失，只有恰到好處，沒有十全十美。但很多公司建設企業(yè)文化還有一個非常大的誤會在于，他們希望企業(yè)文化是一種萬全之策，既要當下回報，也要立足長遠；既要靈活應變，也要穩(wěn)定可控?？傊?，完美！
但事實上，矛盾的終究是矛盾的，沒有一好百好的東西，也沒有一勞永逸的企業(yè)文化和企業(yè)管理。相互矛盾的事物，要實現(xiàn)對立統(tǒng)一，就必須創(chuàng)造各種條件，可能要付出很大的代價。
企業(yè)文化的重大任務，是要幫助企業(yè)把握靈活力與控制力的最佳平衡。獲得這種平衡同樣需要在兩個方面用心：首先應該分析外部環(huán)境，在結合企業(yè)愿景和行業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，調(diào)整自己的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略來分析企業(yè)應該具備的能力，它的靈活力和控制力的最佳平衡應該在哪里；其次再來分析企業(yè)自身的現(xiàn)狀，它事實上的靈活力和控制力的尺度在哪里，如何達到我們所需要的靈活力與控制力的最佳平衡。
企業(yè)文化首先要有正確性，然后才能實現(xiàn)有效性，成為企業(yè)最佳平衡的把握者。所謂正確性，它具有這樣一種含義：①它對行業(yè)和市場等外部環(huán)境的判斷是準確的；②它對公司能力和員工心態(tài)的判斷是準確的；③即使它對上述判斷不盡準確，但它具有很強信心說服員工，從而讓企業(yè)成員接受它的判斷。所以，我們應該清楚的是，企業(yè)文化的正確性不是唯一的，而是開放的，它既可能是我們基于市場或內(nèi)部員工的現(xiàn)狀等客觀因素提出的一套假設體系，也可能是通過不斷的交流、宣傳、說服而激發(fā)出來的信念，是不確定的，存在的多種可能性。
正是因為我們考慮到企業(yè)文化的開放性特點，所以我們要在企業(yè)文化的演變中堅持這樣幾個導向：
第一，保持與員工的親密溝通，能夠隨時掌握企業(yè)成員的心態(tài)現(xiàn)狀。第二，了解員工心態(tài)現(xiàn)狀，并不意味著要完全受控于這種現(xiàn)狀。
第三，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，適時調(diào)整文化理念的重心。
當企業(yè)文化作為一種結果時，它反映了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的狀況；而當企業(yè)文化作為一種意志和信念時，它又反映了企業(yè)對市場和行業(yè)的愿景與使命。但不管是現(xiàn)狀還是信念，企業(yè)文化的成型和有效都不是單方面能夠實現(xiàn)的，它是組織（老板）與員工共同作用的產(chǎn)物。以博弈的角度來構建企業(yè)文化，絕不是指企業(yè)和員工之間要相互猜忌和競爭，而是提醒我們，既然企業(yè)文化是一種相互作用的結果，那我們就一定要站在對方的角度思考問題，為對方創(chuàng)造合作條件，從而實現(xiàn)雙方的相向而行。