宗馥莉在經(jīng)歷多次嘗試與挑戰(zhàn)后，艱難曲折地接替父親宗慶后，成為了娃哈哈集團(tuán)的掌舵人。宗馥莉的女王之路充滿荊棘，其中一個重要原因是創(chuàng)一代與闖二代在成長環(huán)境、管理風(fēng)格及管理模式上的顯著差異。創(chuàng)一代的管理機(jī)制在特定歷史環(huán)境下存在局限性，已不足以滿足新時代企業(yè)發(fā)展的需求，改革勢在必行。然而管理機(jī)制的變革并非易事，它勢必要打破長期形成的固有認(rèn)知，重塑利益格局，因此面臨著重重阻力。娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)激勵制度變遷便是一個典型事例。

娃哈哈集團(tuán)秉持獨(dú)特的“家文化”理念，倡導(dǎo)企業(yè)與員工事業(yè)共擔(dān)、利益共享。自1999年起，娃哈哈就實(shí)施了員工持股制度，規(guī)定工作滿一年考核合格的員工可以購股。至2008年，娃哈哈開始為車間員工配股。隨著時間推移，尤其是2013年后，資深員工因股權(quán)積累豐厚，僅憑分紅即可享受優(yōu)渥生活，而新員工即便貢獻(xiàn)卓越，所持股權(quán)較少，其收入也難以企及資深員工的分紅水平，這導(dǎo)致員工持股制度的實(shí)際效果與初衷相悖。

為應(yīng)對此問題，2018年，娃哈哈集團(tuán)職工持股會回購了員工股權(quán)，成為娃哈哈集團(tuán)三大股東之一，占股24.6%。此后娃哈哈集團(tuán)每年按部門對員工表現(xiàn)做內(nèi)部評定，并結(jié)合員工崗位和資歷發(fā)放干股，員工按稅前0.8元/股獲得干股分紅。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于內(nèi)部評定容易流于形式，員工的資歷和級別成為主要的分配依據(jù)。員工持股制度變成了干股分紅制度，雖縮小了資深員工與新員工在分紅獲得上的差距，一定程度上緩解了矛盾，但仍然無法發(fā)揮股權(quán)激勵作用。

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近期宗馥莉的公開回應(yīng)，表明娃哈哈集團(tuán)的分配激勵制度（底薪+月度獎金+年度獎金+干股分紅），已向宏勝飲料集團(tuán)模式（基本工資+崗位津貼+績效獎）靠攏，員工原有的干股分紅已轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃ЧべY，績效管理承擔(dān)了分配激勵的矛盾。

宗馥莉在娃哈哈管理優(yōu)化已邁出關(guān)鍵步伐，但未來道路仍長遠(yuǎn)。對此，中大咨詢認(rèn)為娃哈哈還需著重思考以下三點(diǎn)。

首先，娃哈哈需要進(jìn)一步完善分配激勵的制度體系，涵蓋任職資格、職級晉升、薪酬分配、績效考核和福利待遇等方面。其中當(dāng)前緊迫任務(wù)是明確員工如何通過崗位績效獲得干股分紅。而企業(yè)崗位績效考核難點(diǎn)重重，純粹的量化考核雖然客觀，但是無法全面覆蓋崗位工作內(nèi)涵，特別是那些難以量化的關(guān)鍵職責(zé)；主觀評價又容易流于形式，陷入人情化的困境，影響考核的公正性。

因此娃哈哈應(yīng)在客觀性和全面性之間找到平衡點(diǎn)，做好以下三點(diǎn)：一要做好組織績效考核，在組織績效容量內(nèi)考核崗位績效；二要通過組織核算分享機(jī)制使領(lǐng)導(dǎo)者處于企業(yè)管理層為前提，授予其決定性的考核權(quán)；三要對考核數(shù)據(jù)處理進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計，按崗位序列、職位層級做排名、等級和績效系統(tǒng)的應(yīng)用。

其次，娃哈哈需深入實(shí)施中長期激勵制度。中長期激勵制度是推動員工堅持長期主義、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心機(jī)制。娃哈哈過往實(shí)施的員工持股和干股分紅雖為中長期激勵的形式之一，但其面向全員且固化的激勵安排已難以滿足當(dāng)前需求。新的中長期激勵制度應(yīng)該是多層次的，覆蓋集團(tuán)層面及下級各個經(jīng)營單元層面，并針對核心員工實(shí)施動態(tài)激勵。

其關(guān)鍵在于以下五點(diǎn)：一是激勵資格的動態(tài)管理，應(yīng)基于崗位貢獻(xiàn)與績效表現(xiàn)，實(shí)行能進(jìn)能出的靈活機(jī)制。二是激勵總量與價值創(chuàng)造掛鉤，應(yīng)依據(jù)所在單元創(chuàng)造的價值分來分配，這不僅限于利潤指標(biāo)。對于初創(chuàng)期、轉(zhuǎn)型期、技術(shù)型或互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)還需建立相適應(yīng)的價值模型。三是激勵份額的動態(tài)調(diào)整，員工獲得激勵份額應(yīng)與其貢獻(xiàn)緊密相關(guān)，通過年度績效考核及對公司戰(zhàn)略發(fā)展和關(guān)鍵資源能力的長期貢獻(xiàn)專項評價，實(shí)現(xiàn)進(jìn)退平滑的激勵份額調(diào)整機(jī)制。四是中長期激勵與分配激勵制度要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，需打通各個單元的中長期激勵制度，防止激勵制度阻礙內(nèi)部人才流動。五是謹(jǐn)慎使用無償贈送的方式。激勵對象應(yīng)通過金錢投入來獲得激勵權(quán)益，甚至可以考慮為激勵對象的權(quán)益工具設(shè)置劣后級屬性，以此增強(qiáng)他們對所在經(jīng)營單元業(yè)績的敏感度。

最后，娃哈哈集團(tuán)應(yīng)理順復(fù)雜的公司法人體系和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系，暢通資本運(yùn)作之路。目前娃哈哈集團(tuán)旗下有眾多子公司，提升了內(nèi)部資源配置的靈活性，但若子公司運(yùn)作不規(guī)范，可能會成為娃哈哈集團(tuán)邁向卓越企業(yè)道路上的障礙。