近年來，中大咨詢在粵港澳大灣區(qū)操盤了多個職業(yè)經(jīng)理人改革項目，從方案設(shè)計到選聘實施全程助力灣區(qū)國企開展職業(yè)經(jīng)理人改革。相較于作為國企改革三年行動“必需品”的任期制、契約化管理，市場化職業(yè)經(jīng)理人對于國企而言更像是一種“奢侈品”——更高薪酬、更加市場化的機制、更加“不可控”的人選，使很多國企“望而卻步”。在這些“更加”的背后，是對國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制的更高要求，不僅體現(xiàn)在薪酬、績效管理，還涉及戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)規(guī)劃、法人治理、長效激勵等模塊，是綜合性、全面性的改革，可謂“牽一發(fā)而動全身”。
在改革過程中，我們不斷復(fù)盤國企探索職業(yè)經(jīng)理人機制的經(jīng)驗和教訓(xùn)，“回頭看”改革的效果與初衷是否相符，“再回首”改革過程中的要點和難點，“再思考”職業(yè)經(jīng)理人對于國企而言究竟是“奢侈品”還是也可以成為“日常品”，希望為準備探索職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)提供借鑒參考。
從一個實操案例看國企職業(yè)經(jīng)理人改革難題
總部位于粵港澳大灣區(qū)的某公司，是一家以生產(chǎn)電子元器件為主的國有制造型企業(yè)，已有二十多年的歷史，且所處行業(yè)周期性屬性明顯。從2019年開始推進職業(yè)經(jīng)理人改革，通過市場化選聘的方式，聘用了1名總經(jīng)理、1名生產(chǎn)副總和1名市場副總。雖然公司的業(yè)績在短期內(nèi)有所改善，但在任期結(jié)束前，三位市場化聘用的職業(yè)經(jīng)理人陸續(xù)主動離職，職業(yè)經(jīng)理人試點以失敗告終。中大咨詢與該企業(yè)一同復(fù)盤，將其遇到的困惑總結(jié)為如下三個問題：
問題一：文化適應(yīng)
本次選聘的職業(yè)經(jīng)理人此前均在市場化民企任職，在企業(yè)文化和管理理念上與國企有明顯差異，職業(yè)經(jīng)理人入職后激進地推進變革，與其他領(lǐng)導(dǎo)班子的理念產(chǎn)生了一定的分歧，存在“內(nèi)耗”的現(xiàn)象。
問題二：管理平衡
該企業(yè)經(jīng)營班子有8名成員，其中職業(yè)經(jīng)理人3人，其他成員仍是國企干部。其一，二者薪酬差異大，職業(yè)經(jīng)理人采取市場化薪酬，遠遠高于其他經(jīng)理層人員；其二，兩者管理方式差異也很大，雖然經(jīng)營業(yè)績指標是一樣的，但是績效考核的結(jié)果對于職業(yè)經(jīng)理人來說激勵和約束都更強。由于雙方的權(quán)責利都未能實現(xiàn)深度綁定，致使雙方即使有共同的目標，也沒有同等的動力去實現(xiàn)。
問題三：制度頻動
適用于市場化高管的薪酬和績效考核辦法、任期和年度的業(yè)績目標，以及經(jīng)營管理權(quán)限都未能在職業(yè)經(jīng)理人入職前明確，這就導(dǎo)致制定業(yè)績目標時的“博弈”現(xiàn)象，股東和職業(yè)經(jīng)理人團隊會從考核指標和目標出發(fā)，就薪酬、激勵、授權(quán)等多個管理機制 “討價還價”、“一年一變”，導(dǎo)致管理和溝通成本較高。
中大咨詢認為，該企業(yè)面臨的問題在國企職業(yè)經(jīng)理人改革過程中具有很強的代表性。我們不禁產(chǎn)生了疑惑——為什么業(yè)績目標達成了，薪酬和激勵也都兌現(xiàn)了，職業(yè)經(jīng)理人還是在任期結(jié)束前離開企業(yè)呢？?
可從如下幾個核心問題逐一分析：
●? 職業(yè)經(jīng)理人改革未達預(yù)期的原因是什么？
●? 什么樣的企業(yè)適合推行職業(yè)經(jīng)理人?
●? 職業(yè)經(jīng)理人改革的常見疑惑和部分解決思路？
一、職業(yè)經(jīng)理人改革未達預(yù)期的原因是什么
通過回訪調(diào)研，中大咨詢發(fā)現(xiàn)部分試點企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人改革未達預(yù)期的表現(xiàn)形式主要分為中途離開、激勵兌現(xiàn)后離開和完全同化三類。
表 1 職業(yè)經(jīng)理人改革失敗的表現(xiàn)形式和對應(yīng)原因分析
通過歸納總結(jié)，可發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法發(fā)揮作用的原因主要分為文化認同、經(jīng)營授權(quán)、考核體系、激勵和退出機制五類。更深層次的原因在于企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的定位模糊，缺乏長期的規(guī)劃考慮——既不能使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，也不能滿足其個人的發(fā)展需求。加之引進職業(yè)經(jīng)理人時，往往會許諾以較高的薪酬待遇，高昂的成本使國有企業(yè)將“職業(yè)經(jīng)理人”視為“奢侈品”而非“日常品”，不敢輕易嘗試。
因此，中大咨詢建議，在推行職業(yè)經(jīng)理人改革之前，國有企業(yè)除了思考怎么將職業(yè)經(jīng)理人“引進來”和“管得好”以外，首先應(yīng)該檢視自身是否適合引進職業(yè)經(jīng)理人。
二、什么樣的企業(yè)適合引進職業(yè)經(jīng)理人？
中大咨詢認為，試點職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)需盡可能同時滿足如下條件：
●? 一是業(yè)務(wù)層面
企業(yè)的主營業(yè)務(wù)所處的行業(yè)市場化程度較高、外部競爭較為激烈、對高精尖人才需求度較高。特別需要說明的是，盈利水平良好未必是市場化職業(yè)經(jīng)理人改革的“要件”，引進職業(yè)經(jīng)理人是為了提升企業(yè)的經(jīng)營能力，而不是來“被動分紅”。
●? 二是治理層面
法人治理結(jié)構(gòu)較為健全、“三會一層”權(quán)責明晰，董事會職權(quán)得到落實。因此，在開展職業(yè)經(jīng)理人改革的過程中，中大咨詢建議同步對企業(yè)的法人治理機制進行梳理和優(yōu)化，形成1張權(quán)責界面清單+N項法人治理制度相結(jié)合的“1+N”法人治理制度體系。
【案例】：某企業(yè)在實行職業(yè)經(jīng)理人改革時同步制定權(quán)責界面清單
●? 三是管控層面
試點企業(yè)應(yīng)接受母集團的戰(zhàn)略型或財務(wù)型管控，具備較靈活的經(jīng)營自主權(quán)。
因此，中大咨詢建議企業(yè)要在改革前判斷自身條件是否合適實施職業(yè)經(jīng)理人制度，并明確引進職業(yè)經(jīng)理人后要達成的目標，針對性地提前打好公司管理基礎(chǔ)，而不是盲目地將職業(yè)經(jīng)理人引進來，再“走一步看一步”地慢慢優(yōu)化。
三、職業(yè)經(jīng)理人怎么引？
我們通過四個小問題來解答國企引進職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)鍵要素：
Q1：哪些崗位適合引進？
在《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》中列出的適宜采用職業(yè)經(jīng)理人機制的崗位包括：總經(jīng)理（總裁、行長等）、副總經(jīng)理（副總裁、副行長等）、財務(wù)負責人和按照公司章程規(guī)定的高級管理人員。
中大咨詢建議，職業(yè)經(jīng)理人改革要“全員上陣”，即經(jīng)營班子整體開展職業(yè)經(jīng)理人選聘（除相關(guān)規(guī)定明確不得納入改革范圍的專職副書記、紀委書記、財務(wù)總監(jiān)等崗位）。以深圳為例，政策指引明確要求市屬國企“全面推行職業(yè)經(jīng)理人”，并在2021年初已實現(xiàn)市屬一級企業(yè)經(jīng)營班子全面市場化。
Q2：職業(yè)經(jīng)理人的來源渠道有哪些？
在人才來源方面，企業(yè)可以選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)聘+市場化選聘的方式。我們發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理、運營管理等偏管理方向的崗位大部分來自于企業(yè)內(nèi)部，而投資、研發(fā)等偏專業(yè)技術(shù)的崗位大多來自于外部。
表 2 職業(yè)經(jīng)理人的四種來源渠道
【案例】：中國建材“專業(yè)人員外部化、內(nèi)部人員市場化”
中國建材的總會計師、總法律顧問等專業(yè)性崗位或通用型人才采用公開招聘；而其它高級管理崗位，因為要對企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展歷程、經(jīng)營情況和未來趨勢等比較熟悉，采取現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)化的方式產(chǎn)生，這樣的機制強化了高管團隊對企業(yè)的認同感和歸屬感。
Q3：職業(yè)經(jīng)理人的選擇標準怎么明確？
中大咨詢認為，要從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理出發(fā)，基于對自身發(fā)展目標、業(yè)務(wù)布局和關(guān)鍵能力短板的研判，思考和謀劃職業(yè)經(jīng)理人的崗位設(shè)置、任職資格和關(guān)鍵能力。
【案例】：某地環(huán)保水務(wù)國企以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確市場化高管崗位和任職資格
圖 1 企業(yè)戰(zhàn)略梳理
圖 2 某崗位職責和任職資格
Q4：職業(yè)經(jīng)理人的選聘流程該怎么操作？
中大咨詢通過長期實踐，總結(jié)出國企職業(yè)經(jīng)理人改革的“六步法”，具體流程如下：
圖 3 職業(yè)經(jīng)理人選聘實施流程
四、職業(yè)經(jīng)理人怎么管？
用好職業(yè)經(jīng)理人，中大咨詢建議做好四個“必須”：
●? 一是法人治理必須“清界限”
在市場職業(yè)經(jīng)理人到位前，應(yīng)進一步完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范主體權(quán)責，明確經(jīng)理層與其他法人治理主體的職責劃分，建立規(guī)范的經(jīng)理層授權(quán)管理制度。其中，特別要明確黨組織、董事會、監(jiān)事會、管理層的職能定位，打造權(quán)責清晰、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。
圖 4 引進職業(yè)經(jīng)理人前對法人治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化
●? 二是業(yè)績目標必須“市場化”
遵循“分層分類”的原則，根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、功能定位、發(fā)展階段等實際情況科學(xué)選擇合適的業(yè)績指標。在制定目標時，需要通過橫向?qū)耸袌?、縱向?qū)Ρ裙緫?zhàn)略規(guī)劃和自身歷史，科學(xué)制定挑戰(zhàn)性、前瞻性的考核目標值。
圖 5 某企業(yè)目標市場化對標的邏輯
●? 三是薪酬業(yè)績必須“雙對標”
按照“業(yè)績與薪酬雙對標”原則，根據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展階段等因素，結(jié)合行業(yè)競爭情況、公司盈利狀況、對標企業(yè)薪酬綜合水平變動情況等因素，對職業(yè)經(jīng)理人的任期薪酬水平加以調(diào)整，建立“能多能少”“薪隨崗變”“異崗異人異薪”的薪酬調(diào)節(jié)機制。強化職業(yè)經(jīng)理人薪酬與其績效掛鉤，明確“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的薪酬理念，建立“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的薪酬管理機制，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人薪酬增長與經(jīng)濟效益、業(yè)績考核聯(lián)系密切且差距合理的分配格局。
圖 6 薪酬體系的制定原則
●? 四是長效激勵必須“跟得上”
職業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平要有市場競爭力，但競爭力一定是來源于增量業(yè)績的創(chuàng)造，薪酬水平要隨其績效水平浮動。然而傳統(tǒng)的績效年薪很難滿足高激勵的需要，國有企業(yè)可以引進長效激勵機制，充分激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造突出業(yè)績的積極性。
【案例】：某地方國企建立長效激勵機制
某市國資委關(guān)于直管企業(yè)長效激勵工作指引中明確列出了三種不同的現(xiàn)金型激勵模型，企業(yè)可選擇適合其發(fā)展實際的激勵形式。其中對于價值創(chuàng)造能力較強的企業(yè)來說，與經(jīng)營效益高度相關(guān)的3.0模型可以實現(xiàn)很好的激勵作用，激發(fā)企業(yè)去創(chuàng)造超額的經(jīng)濟利潤。
圖 7 某市國資系統(tǒng)現(xiàn)金型激勵模型
在實際操作過程中，該市某企業(yè)還創(chuàng)新性地將市值與現(xiàn)金型激勵相掛鉤——為兼顧公司市值提升的目標，可將市值管理作為戰(zhàn)略目標的一項，或者將EP經(jīng)濟利潤獎替換成與市值提升掛鉤的超額市值獎，將長效激勵與企業(yè)市值進行深度綁定，且巧妙地用現(xiàn)金型激勵周期短、見效快的優(yōu)勢，規(guī)避傳統(tǒng)股權(quán)激勵周期長、成本高的短板。
總結(jié)
國企改革三年行動實施以來，國企職業(yè)經(jīng)理人的政策指引越來越落地，改革實踐越來越成熟，但還是有一些國有企業(yè)匆匆地搞“拉郎配”，又遺憾地“一拍兩散”。究其根由，是靜態(tài)、孤立地認為引進了職業(yè)經(jīng)理人就是改革的“終點”，沒有提前謀劃法人治理、薪酬績效、長效激勵、文化融合、退出管理等配套機制。
因此，中大咨詢認為，職業(yè)經(jīng)理人改革不是一個單純地“把人引進來”的過程，而是一個全生命周期的管理過程。我們建議國有企業(yè)要提前謀劃好職業(yè)經(jīng)理人改革的“土壤”，將職業(yè)經(jīng)理人改革做實、做深、做真，并通過職業(yè)經(jīng)理人的導(dǎo)入帶動國有企業(yè)建立健全市場化經(jīng)營機制，實現(xiàn)互利共贏。
